Оценка персонала в современной организации. Оценка персонала организации Невербальная методика оценки персонала

«Рабочий, который отдает предприятию все свои силы, является самым ценным для предприятия. Но нельзя требовать от него постоянно хорошей работы без соответствующей ее оценки» (Генри Форд)

Однажды к мудрецу пришел молодой человек и сказал: «Я так несчастен, все считают меня неудачником, жалким и никчемным. Помоги мне найти себя, неужели все так плохо?». Мудрец внимательно посмотрел на юношу, протянул ему неприглядное кольцо и сказал: «Иди на рынок и продай это кольцо не меньше, чем за одну золотую монету».

Целый день пытался юноша продать кольцо, однако торговцы только смеялись над ним. Вечером он пришел к мудрецу и сказал, что потерпел неудачу. На что тот ответил: «Не расстраивайся. Пойдем к ювелиру». Мастер, разглядев камень на кольце, воскликнул: «Это ценное кольцо и прекрасный камень! Я дам за него 70 золотых монет!»

Тогда мудрец сказал юноше: «Любой человек уникален и неповторим, и ты – тоже. Да, истинную ценность разглядеть в человеке нелегко. Тогда зачем ходить по рынку, ожидая, что это сможет сделать первый встречный?»

Правильная оценка человеческих ресурсов влияет на успешность компании. Однако разглядеть «бриллиант» в коллективе не так уж просто. Для этого и нужна оценка персонала, которая выявит не только самых эффективных работников, но и поможет принять управленческие решения, благодаря которым повысится результативность работы всей компании.

Глобальная миссия: оценка персонала

Интерес к способам оценивания компетенций работников появился еще в начале прошлого столетия. Научный подход к организации труда привел к возникновению алгоритмов, которые помогали компаниям тестировать работников различного квалификационного уровня. Благодаря анализу эффективности определялся их профессионализм, рассчитывались показатели результативности работы штата. К концу XX столетия сформировались четкие методики, которые стремительно развиваются и сегодня, помогая компаниям проводить оценку эффективности персонала.

Оценка персонала – системный процесс, определяющий показатели результативности его работы. Главными задачами оценивания являются установление соответствия категории работника с должностью и справедливая оплата его труда. Оценка помогает руководству раскрыть потенциал сотрудника и скорректировать его работу в нужном направлении.

Кто проводит программу оценивания? Ею занимается линейный руководитель или менеджер по кадрам. Основным критерием оценки является результативность труда. Такие компетенции как квалификация, профессионализм или опыт работы сотрудника в процессе оценивания отодвигаются на второстепенный план.

Цели и задачи

Оценивание персонала преследует такие цели:

1. Информационные. Направлены на получение информации о работе персонала. Дают руководству представление о сложившейся ситуации и позволяют принять правильные управленческие решения в отношении контроля достижений персонала.

2. Административные . На основе результатов оценивания принимается административное решение о дальнейшей миссии сотрудника в организации. Это может быть вертикальная или горизонтальная ротация, переподготовка кадра или увольнение.

3. Мотивационные . Отображают суть оценивания. Если работа персонала будет оценена в соответствии с ожиданиями сотрудников, это обеспечит эффективный рост производительности труда в дальнейшем.

Соответственно, процесс оценивания персонала ставит перед собой такие задачи:

• поддержание мотивации сотрудников;
• анализ потенциала персонала;
• выявление некомпетентных работников;
• продвижение эффективных сотрудников;
• расчет затрат на развитие персонала;
• разработка необходимых программ обучения;
• поддержание у работников чувства справедливости;
• установление обратной связи с персоналом;
• получение полной информации о результатах работы компании.

Оценка эффективности персонала важна как для руководства, так и для каждого работника. Сотруднику процесс помогает увидеть ожидания руководства от работы, понять свой уровень и положение в компании, спланировать будущие задачи. Тогда как руководство, проведя грамотную оценку, видит результаты работы персонала и может более эффективно повлиять на его деятельность. Это помогает достичь согласованности между работой сотрудника и целями компании, а также построить доверительные, открытые взаимоотношения с персоналом.

Классифицируют оценку персонала по двум направлениям: оценка компетенций (потенциала) и деловая оценка сотрудников. Методы оценки сотрудников в зависимости от целей программы подразделяются на такие виды:

1. Качественный. Оценка персонала проводится с помощью собеседований, интервью (на основе заранее подготовленных вопросов, касающихся деятельности работника). В ходе собеседования оценивается наличие способностей сотрудника, его соответствие корпоративной культуре и занимаемой должности, опыт и профессионализм.

2. Количественный . В основе метода лежит статистическая обработка данных. В компании проводят тестирование, анкетирование, часто применяются опросники Кеттела, Леонгарда, EPI, MMPI.

3. Комплексный . Объединяет два метода, позволяет получить объективную и более точную оценку. Например, некоторые компании применяют метод кейсов, который проводится в стандартном рабочем режиме и позволяет наглядно увидеть решение сложившейся ситуации.

В современных компаниях специалисты HR применяют в комплексе несколько методов оценки персонала. Детально рассмотрим некоторые из них.

Парное сравнение. Исследованию подлежит группа сотрудников. В программе участвуют специалисты одного уровня. В процессе оценивания сравниваются рабочие показатели всех участников, затем пары меняются, и производится повторное оценивание. По результату составляется рейтинг успешности каждого специалиста.

Анкетирование . Представляет собой быструю программу оценивания. Оценка эффективности сотрудников производится после заполнения анкет с подготовленными вопросами. С помощью анкетирования руководство компании может судить о наличии определенных компетенций работника и степени их развитости.

Классификация . Оценивание производится методом ранжирования определенных критериев персонала с их распределением от самых эффективных до худших. Метод применяется в случае, если необходима оценка деятельности сотрудников на основе производительности их труда.

Аттестация . Методика получила широкое применение благодаря прозрачности и точности вычислений. Этот метод оценивания предусмотрен трудовым кодексом РФ. Если по результатам программы сотрудник получил самые низкие оценки, работодатель вправе расторгнуть с ним трудовой договор.

Сравнение . Применяется для определения соответствия работника занимаемой должности. Оценивание проводится по результатам выполненной сотрудником работы.

Психологическое оценивание . Метод пользуется популярностью. Проводится специалистом по психологии, позволяет определить потенциал работников, лидерские и управленческие компетенции.

Моделирование ситуации . В процессе оценивания создается ситуация, близкая к условиям труда сотрудника. Во внимание берется стиль работы человека, его гибкость, проявление деловой хватки, устойчивость к стрессовым ситуациям.

Деловые и личностные качества сотрудника хорошо проявляются в разработанной Владимиром Тарасовым социальной технологии «Управленческий поединок». Он представляет собой публичное интеллектуальное единоборство игроков во время конфликтной управленческой ситуации. Каждый игрок должен показать мастерство ведения конструктивного диалога с оппонентом. Однако обыграть это нужно так, чтобы остаться положительным героем и сохранить нормальные, бесконфликтные отношения с соперником.

В зависимости от назначения управленческие поединки могут быть обучающими, соревновательными или оценочными. Технология проводится в таких формах:

• классические управленческие поединки;
• парные управленческие поединки;
• экспресс-поединки.

Работаем с результатами

Чтобы оценка эффективности сотрудников помогла увидеть реальные результаты достижений персонала компании, необходимо соблюсти такие требования:

• Установление качественных критериев оценивания, увязка их с корпоративной культурой организации.
• Тщательная подготовка людей, которые будут проводить оценивание. Исключается субъективный анализ результатов, приветствуется объективное мнение специалистов.
• Донесение целей программы оценивания до сотрудников, ее важности во избежание пренебрежительного, поверхностного отношения персонала к проводимым методам.

Система оценивания персонала должна охватывать три важных вопроса:

1. Что конкретно оценивается (достижения, поведение, результаты деятельности).
2. Как и кем оценивается (процедуры, проводимые профессионалом).
3. Какими путями проводится оценивание сотрудников (применяемые методы).

При оценивании результативности труда применяют прямые и косвенные показатели. Прямые показатели легко измеряются и служат для дальнейших расчетов степени достижения целей. Косвенные показатели отражают факторы, которые повлияли на достижение этих целей. Например, показателями оценки результатов труда для руководителей будут такие факторы, как рост прибыли организации, рентабельность компании, показатели конкурентоспособности производимых товаров. Для менеджера по персоналу ключевыми показателями результатов работы выступают коэффициент текучести в компании, количество вакансий и общее число претендентов на одно место.

Эффективность работников определяется на основе трех показателей эффективности персонала (KPI). В расчет необходимо взять:

• количество выполненной работы;
• срок ее выполнения;
• качество работы.

Для каждой сферы деятельности определяются приоритетные показатели, которые исходят из актуальных задач компании или особенностей работы.

Подведем итоги

Чтобы правильно провести оценивание эффективности персонала и выбрать метод, который будет отвечать требованиям и сфере деятельности компании, необходимо проделать трудоемкую работу. По итогам проведенной аттестации на сотрудника составляется итоговый лист оценки, который отображает результаты его работы. Сотрудник приглашается на собеседование, в ходе которого оговариваются причины повышения (перевода), увеличения оклада или назначение премии.

Безусловно, методик для оценивания эффективности сотрудников сегодня очень много, и у каждой из них есть преимущества и недостатки. Главное, понять, подходит ли методика для вашей компании, учитывая специфику работы, корпоративную культуру и особенности коллектива.

Не забывайте о том, что в большинстве случаев отношение работника к своим обязанностям отображает отношение к нему руководства. Если сотрудник уверен, что его уважают и ценят, он будет стремиться показать себя в работе на 100%, не подвести компанию и коллектив. Ведь он твердо уверен в том, что его работа будет замечена, оценена и вознаграждена справедливой оплатой.

Итак, кратко о задачах оценки персонала в организации :

• получение информации для принятия управленческих решений;
• стимулирование сотрудников и «поддержание в тонусе»;
• планирование и разработка программ обучения;
• снижение затрат или обоснование затрат.

Критерии оценки персонала

Исходя из задач, можно сформулировать основные качественные критерии оценки персонала в компании:

• направленность на достижение Стратегии и целей компании;
• соответствие корпоративной культуре;
• прозрачность процедур и понятность результатов для потребителей (руководителей, сотрудников).

Если же говорить о тех критериях, по которым происходит оценка персонала, то принято разделять на компетентностный подход (и различные виды аттестации по результатам деятельности. И это коррелирует с видами оценки.

Виды оценки персонала

Можно выделить два основных вида оценки персонала:

• оценка результативности за определенный период;
• оценка личностных и профессиональных качеств — компетентностный подход.

Важно (и это актуально для обоих видов), чтобы оценка проводилась регулярно.

Оценка результатов труда персонала

Оценка результатов труда персонала невозможна без существования отлаженной системы планирования в компании. Когда цели подразделений и сотрудников увязаны и оцифрованы. Когда есть четкие границы ответственности. Также должна существовать система учета результатов деятельности.

Наилучшим вариантом будет внедрение KPI или ей подобная. В некоторых компаниях вводится дополнительная или дублирующая система предоставление обратной связи. Например, геймификация .

Оценка личностных качеств и навыков персонала

Оценка личностных и профессиональных качеств происходит с применением разных методов. И об этом чуть позже. Но наиболее важным в оценке персонала является наличие четких и прозрачных критериев — компетенций.

Именно после определения критериев оценки подбираются методы оценки персонала. Например, в современном мире особенно востребованы сотрудники ИТ направления, поэтому их оценке и отбору уделяется особое внимание. Вместе с тем, сотрудники ИТ сферы имеют разные роли в компании и в зависимости от их роли, функционального направления, корпоративной культуры организации, к ним предъявляют определенные требования, которые можно сформулировать в виде критериев оценки или компетенций. После составления критериев, можно переходить к методам оценки, поскольку каждый метод имеет свою область применения, то есть предназначен для оценки в определённых ситуациях. Подробнее о том, что рекомендуется оценивать у ИТ специалистов и как, можно прочесть .

Методы оценки персонала

Наша компания занимается оценкой персонала по компетенциям. Далее описаны наиболее известные форматы - индивидуальные и групповые методы оценки. При этом развитие технологий способствует появлению новых форм, например, мы реализуем .

Индивидуальные методы оценки персонала

Наиболее известные индивидуальные методы оценки:

• интервью (интервью по компетенциям/структурированное интервью/глубинное интервью);
• тестирование и личностные опросники;
• наблюдение за деятельностью;
• кейсовые методики;
• оценка 180/360°-обратная связь.

Интервью при оценке персонала

Интервью, наверно, наиболее часто применяемый метод оценки.

Практически каждый сотрудник, приходящий в компанию, проходит собеседование. Также во многих компаниях мы реализуем или глубинное интервью (исследование мотивации и установок) для оценки руководителей в ситуациях, когда невозможно провести ассессмент центр (статусные руководители или малое число сотрудников).

Если кратко, то интервью по компетенциям происходит в виде 1,5-3 часовой беседы, в которой консультант узнает о предыдущем опыте человека по специальной технологии, позволяющей получить сведения о наличии необходимых качеств, знаний и навыков.

Большое количество ошибок, совершаемое интервьюерами, связано с кажущейся простотой метода — задавай вопросы и слушай. Но это не так. Ведь каждый из нас хочет дать максимально привлекательную информацию о себе. Поэтому при проведении интервью необходим специалист, обладающей технологией (например, STAR).

Тестирование в оценке персонала

Тестирование можно назвать самым простым и, в некоторых случаях, бюджетным способом оценки персонала. Имеющим свои плюсы и минусы.

Тестирование наиболее эффективно при исследовании знаний сотрудников и определения личностных характеристик по стандартизированным и проверенным методикам. Многие методики просты в использовании, находятся в открытом доступе и могут использоваться без привлечения провайдеров. Они не требуют большого времени (за исключением интерпретации) и удобны возможностью дистанционного проведения.

В некоторых случаях мы дополняем ассессмент центр тестовыми методиками.

Однако, есть большие ограничения тестовых методик:

• в некоторых случаях, низкая точность;
• возможность передачи ключа (правильных ответов) другим сотрудникам;
• ограниченность в описании, невозможность прогнозирования и т.д.

Наблюдение, как метод оценки персонала

Полевое сопровождение, совместные визиты к клиентам, прослушивание звонков, наблюдение за исполнением технологической цепочки, «фотография дня»… Все это формы наблюдения за сотрудников в деятельности для оценки эффективности и поведением. И дальнейшего предоставления обратной связи.

Наиболее эффективно проводить наблюдение при наличии чек-листа или другой формы фиксации. В этом случае возможно предоставить сотруднику структурированную обратную связь, сравнить его действия с другими сотрудниками. Если этот метод проводят внешние консультанты без предварительного оповещения сотрудника, то часто это называют «тайный покупатель» или «контрольная закупка».

Групповые методы оценки персонала

Групповые методы оценки персонала позволяют комбинировать подходы — индивидуальное решение кейсов, моделирование совещаний и переговоров, производственных процессов и взаимодействия с подчиненными.

Групповые — вариации на тему деловых игр:

• ассессмент центр (Центр оценки/Центр развития и т.д.);
• лайт-ассессмент (деловая игра с рейтингованием участников);
• моделирование совещаний и переговоров.

Ассессмент центр в оценке персонала

(Центр оценки, Центр развития — вариантов названия масса) является наиболее точным способом оценки компетенций. По имеющимся у нас данным, валидность классического ассессмента достигает 85-90%, тогда как следующий за ним метод — интервью по компетенциям — имеет только 60-70%.

Состоит метод из комбинации ролевых игр, индивидуальных упражнений и кейсов, разработанных под компетенции компании. Именно этим (в совокупности с профессионализмом наблюдателей) объясняется высокая точность метода.

Как это происходит? За поведением сотрудника в такой деловой игре наблюдает эксперт, которые фиксирует все моменты. Также иногда задает вопросы на уточнение, проводит краткие интервью. После чего составляется отчет, содержащий оценку по каждой компетенции, описание проявленного поведения, анализ (сильные и слабые стороны).

Сравнительная характеристика методов оценки персонала

1. Ассессмент центр
2. Лайт-ассессмент
3. Интервью и кейсовые методики
4. оценка 180/360°-обратная связь
5. тестирование и опросники

Конечно же, комплексная процедура — ассессмент центр (центр оценки) — наиболее точный метод. Точность составляет до 80-85%. И, надо признать, самый затратный по времени и бюджету.
Вторым идет упрощенный вариант ассессмент центра — Лайт-ассессмент. Или оценка компетенций в деловой игре. Точность несколько ниже (и отчеты менее информативны), но позволяет, например, выделить группу сотрудников с высоким потенциалом. Или составить групповую программу обучения по западающим навыкам.

Все последующие методы имеют точность от 60% и меньше (указаны по убывающей).

Факторы, влияющие на оценку персонала

Среди факторов, которые необходимо учитывать при планировании и реализации оценки персонала можно выделить следующие:

• корпоративная культура (стратегические цели, ценностные установки, региональные культурные особенности, стиль менеджмента, система и особенности коммуникаций);

• нормативная база (законодательные акты и внутренние нормативные документы);
• численность и качественный состав персонала;

Например, неуместно оценивать сотрудников производства с помощью дорогостоящих методов, применимых к менеджерскому составу. Или при возрастном коллективе реализовывать групповые формы оценки, требующей поведенческой гибкости от участников — это вызовет сопротивление.

• уровень текучести персонала;
• сезонность бизнеса (учет пиковой нагрузки или времени простоя);
• и д.р.

Внедрение оценки персонала

Внедрение оценки персонала в организации необходимо проводить взвешенно и постепенно. Такой проект может занять от 3 месяцев до полугода. Причем, его успех часто зависит от информационной подготовки персонала, работы с сопротивлением.

Основными этапами внедрения оценки можно назвать:

• подготовка нормативной базы (формирование Положения об оценке персонала, регламентов и т.д.);
• разработка критериев оценки — введение системы постановки целей, модели компетенций (в зависимости от выбранной парадигмы);
• разработка оценочных процедур (методов и форм оценки) и методологии использования результатов;
• информирование сотрудников, пропаганда ценности и преимуществ оценки персонала, проведение пилотных групп, формирование проектных групп для массового вовлечения персонала.

Когда внедрять оценку персонала?

На этот вопрос каждая компания находит свое решение. Часто в этом вопросе определяющим фактором является целесообразность и величина затрат.

Для организаций, где важна клановость (например, компания семейного типа), оценка персонала может выполнять роль фильтра. И, понятно, вопрос внедрения не стоит так жестко. Поэтому такие компании часто ограничиваются отдельными процедурами.

Наиболее целесообразно внедрять оценку персонала на организационной стадии «Механиция/Администрирование». Это совпадает с общим трендом внутренних процессов: описанием и структурированием, внедрением четких критериев.

Следует задуматься о внедрении оценки персонала в связи с возможными изменениями. В таком случае, система оценки персонала становится инструментом управления изменениями.

Также целесообразно внедрять оценку персонала, если бизнес строится на соблюдении норм и поддержании корпоративной культуры. Например, сервисные компании, выбравшие своей базовой стратегией «Лучшее предложение по рынку». В этом случае необходимо осуществлять оценку с момента формирования компании.

Как уже сказано выше, затраты на проведение оценки персонала могут определить момент ее внедрения. Или же определить формы ее реализации.

Например, одной охранной организации мы рекомендовали не внедрять дорогостоящие методы оценки персонала (в пересчете на единицу) и ограничиться оценкой руководителей. При высоком уровне текучести персонала затраты могли бы быть необоснованно высокими. Естественно, входное тестирование кандидатов (условно говоря, проверка на адекватность) сохранилось.

Ключевые принципы при внедрении оценки персонала

Если в компании уже задумались над внедрением системы или применением отдельных методов оценки, то важно помнить о следующих принципах:

1. Конфиденциальность результатов. Важно очень четко определить, кто будет иметь доступ к данным, как они будут собираться, анализироваться, храниться. Если компания имеет ИТ решение на этот счет, то должно быть разграничение прав доступа, чтобы к модулю оценки имели доступ только определённые лица, которые бы очень хорошо понимали, что они не имеют права обсуждать, разглашать данные по результатам ежегодного процесса performance management или, например, проведенной «360-градусной обратной связи»

2. Применимость или отсутствие двойных стандартов. Если компания проводит оценку при отборе, то результаты должны влиять на решение нанимающего менеджера, иначе все мероприятия и методы будут быстро обесценены. То есть если в результате Ассессмент Центра один из кандидатов оказался сильнее, то этот фактор должен иметь значимое влияние на решение о выборе или отказе этому кандидату.

3. Предоставление обратной связи участникам оценки. Если вы провели какое-либо мероприятие, то обязательно в виде отчета, устной беседы или короткого индивидуального письма расскажите участникам о полученных результатах: о том, какие свои «сильные стороны» сотрудники смогли проявить, а что было выявлено как их область развития. В идеале эта обратная связь должна содержать разъяснения, которые бы позволили персоналу использовать эту информацию для своего развития.

Вместо резюме

В завершении хотелось бы сказать, оценка персонала существует и необходима практически в каждой компании. Где-то она происходит на уровне мнения руководителя об эффективности и лояльности сотрудника. В других компаниях используются KPI и компетенции. Важно, чтобы оценка сотрудников происходила системно и регулярно. Только в этом случае она становится частью корпоративной культуры, воспринимается работниками, как инструмент развития.

Второй важный тезис — оценка персонала себя окупает. Естественно, при рациональном использовании имеющихся в багаже бизнес-психологии методов.

Введение

Когда следует работнику увеличить заработную плату или перевести его на другую должность с понижением или повышением его статуса? А при каких обстоятельствах его стоит уволить? Подобные вопросы были и будут одними из самых важных и актуальных для каждого руководителя. Ответы на них можно получить лишь на основе оценки эффективности труда работников.

Кроме того, оценка работы персонала может служить в качестве инструмента, способного помочь руководителю при достижении целей, стоящих перед организацией и подразделением. Однако при этом руководитель должен не только хорошо разбираться в существующих методах оценки, но и уметь выбирать методы, лучше подходящие, как при принятии административных решений, так и при принятии решений, связанных с развитием работников.

Однако, понимая всю важность оценки персонала, многие руководители все же избегают процедуры оценки. И для этого есть вполне объяснимые причины: руководители не хотят проводить оценивание потому, что считают эту процедуру дополнительной нагрузкой, являющейся малоэффективной, «очередной кампанией», которая может испортить их отношения с подчиненными и т.д.; рядовые сотрудники сопротивляются проведению процедуры оценки, поскольку опасаются, что их положение ухудшится в результате проверки их компетенций; часто сопротивление введению процедуры оценки вызвано сопротивлением переменам как таковым («жили же раньше без этого..»).

И все эти причины вызваны в первую очередь недостаточным пониманием или недоверием к возможностям оценки персонала

В результате оценки персонала компания получает:

определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала, деловых и личных качеств сотрудников;

возможность ротации персонала и создания кадрового резерва;

основу для разработки системы мотивации, развития и обучения персонала.

В процессе оценки работники также получают определенные преимущества:

определение места и роли каждого работника;

четкое понимание поставленных задач, критериев успешности, зависимости величины вознаграждения от результатов труда;

возможность получить обратную связь от руководителя;

возможность спланировать дальнейшее развитие и оценить возможности карьерного роста.

Глава 1. Оценка деятельности персонала: сущность, цели, подходы

Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия для принятия дальнейших управленческих решений

Оценка сотрудников производиться в случаях:

приема на работу;

аттестации в установленные сроки (плановая аттестация), либо проводимой выборочно, в связи с возникшей необходимостью (неплановая аттестация);

перемещения по службе, т.е. повышения или понижения в должности; смена круга задач и обязанностей, не влекущие за собой повышение в должности и роста зарплаты, т.е. при ротации;

выдвижения в резерв на замещения руководящей должности;

в иных случаях, требующих оценки различных качеств сотрудников или по просьбе самого работника.

Оценку персона нельзя рассматривать изолировано от других составляющих системы управления персонала

Планирование численности и качественного состава персонала представляет собой приведение в соответствие планов организации и имеющихся человеческих ресурсов. Оценка персонала является прекрасным источником информации об имеющихся ресурсах. В зависимости от поставленной цели мы можем оценить потенциал сотрудников, возможность роста производительности труда, потребность в обучении - т.е. факторы, которые необходимы для того, чтобы достичь поставленных задач.

Оценка персонала, безусловно, связана и с таким этапом кадровой работы, как прием в организацию на работу. Через определенный период времени новичка оценивают. Для большей объективности оценка должна производиться в той форме, что и оценка персонала. Подобная оценка персонала позволяет принять более взвешенное решение о дальнейшей судьбе новичка и в случае положительного решения наметить для него планы роста и совершенствования.

Традиционная задача многих компаний составить план обучения персонала. При этом план должен сочетать интересы организации и реальные потребности сотрудников.

Сразу оговоримся, что во время оценки персонала не определяется структура заработной платы. Структура заработной платы и компенсационный пакет самостоятельный проект. Оценка персонала позволяет определить, как в рамках существующей структуры изменить индивидуальную оплату труда в соответствии с показателями работы. Когда решение принимается по результатам оценки персонала, оно является более взвешенным и объективным и вызывает меньше конфликтных ситуаций, чем принятое кулуарно решение.

Мотивация персонала и эффективная коммуникация в организации во многом зависят от грамотного построения системы оценки персонала и рационального ее функционирования. Оценка персонала в умелых руках может стать мощным фактором мотивации. Работнику предоставляется возможность общения со своим руководителям, во время которого подводятся итоги работы за определенный период, отмечаются достижения и недостатки. Оценка персонала предоставляет возможность донести до каждого работника планы организации, и обсудить с ним эти планы. Руководитель, в свою очередь, получает так называемую обратную связь, т.е. узнает мнение работника о текущей ситуации и планах на будущее.

Оценка персонала помогает собрать информацию для взвешенного принятия решения об увольнении сотрудника из компании. И увольняющие, и увольняемый, и коллеги будут ясно понимать причины. Это позволит избежать излишнего напряжения и, возможно, предотвратить дальнейшие увольнения - сотрудники осознают, что считается неудовлетворенной работой.

Важно помнить, что оценка персонала - в первую очередь инструмент управления персоналом. Как и все элементы системы, она должна соответствовать действующему законодательству.

Оценка персонала это система периодической оценки результатов труда работника в соответствии с целями деятельности, установленными для данной должности, или соответствия квалификации, навыков и отношения сотрудника к своим обязанностям, требованиям должностной инструкции, правилам внутреннего распорядка за установленный период времени.

Оценка персонала - процедура, осуществляемая для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) включает:

оценка потенциала работника профессиональные знания и умения, производственный опыт, деловые, нравственные и психологические качества, здоровья и работоспособности, уровня общей культуры;

оценку индивидуального вклада - позволяет установить качество, сложность и результативности труда конкретного работника и его соответствие занимаемому месту;

аттестация персонала - учитывает потенциал и индивидуального вклад работника в конечный результат

В настоящее время не существует подхода к проблеме измерения эффективности работы персонала. Процесс трудовой деятельности персонала тесно связан с производственным процессом и его конечными результатами, социальной деятельностью общества, экономическим развитием предприятий и др. Можно выделить три основные концепции к оценке эффективности управления.

Сторонники первого подхода считают, что персонал организации является совокупным общественным работником, непосредственно воздействующим на производство, поэтому конечные результаты производства должны служить критериальными показателями эффективности персонала. К таким показателям можно отнести прибыль организации за год или квартал, затраты на 1 рубль продукции, уровень рентабельности, дивиденды за 1 акцию и т.д., т.е. численные значения конечных результатов работы организации за конкретный период (год, квартал, месяц). Недостатком такого подхода является то, что на деятельность персонала оказывает влияние не только фактор материального развития предприятия, но и другие:

средства труда - структура основных фондов, уровень механизации и автоматизации производства, коэффициент сменности работы и др.;

предметы труда - стоимость покупных материалов, качество комплектующих материалов, запасы материалов на складах и др.;

технология производства - уровень специализации и кооперации, длительность производственного цикла, ритмичность производства и др.

Сторонники второго подхода к оценке эффективности работы персонала считают, что критериальные показатели должны отражать результативность и качество живого труда или трудовой деятельности. К таким показателям можно отнести: производительность труда, темпы роста производительности труда, удельный вес заработной платы в себестоимости продукции, потери рабочего времени, механовооруженность труда и др. Данные показатели достаточно всесторонне отражают эффективность трудовой деятельности персонала и могут служить основой для выбора критериев.

Но недостатком такого подхода является то, что он не характеризует уровень организации работы персонала и социальную эффективность, которые также влияют на конечные результаты производства и непосредственно связаны с персоналом организации.

Сторонники третьего подхода считают, что эффективность работы персонала в значительной степени определяется организацией его работы, мотивацией труда, социально-психологическим климатом в коллективе, т.е. зависит больше от форм и методов работы с персоналом. К критериям оценки результатов деятельности можно отнести: текучесть персонала, уровень квалификации персонала, уровень трудовой дисциплины, соотношение рабочих и служащих, использование фонда рабочего времени, социальная структура персонала и др.

Состав показателей третьего подхода достаточно всесторонне отражает организацию и социальную эффективность работы персонала, причем некоторые показатели являются комплексными, требующими сбора оперативной информации на основе конкретных социологических исследований

Оценка результатов деятельности работника - это систематическое изучение процесса труда индивида и его достижений; полученные данные обычно используются для разработки планов. Текущая периодическая оценка сводится к оценке результатов работы и факторов, определяющих степень достижения этих результатов и к анализу их динамики.

Цель оценки результатов деятельности персонала заключается в определении степени эффективности его труда. Оценка требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально повысить уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Цели оценки деятельности персонала можно разделить на несколько групп

Административные цели: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора.

Продвижение по службе помогает организации заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - эффективный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была административная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные цели. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные цели. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению в будущем.

Оценку деятельности персонала производят по двум направлениям:

учет результатов труда (прямая оценка);

анализ деловых и личных качеств работника, влияющих на эти результаты (косвенная оценка)

Прямые виды оценок требуют, чтобы руководитель и подчиненный вместе определили согласованные конкретные цели, которые впоследствии будут использованы в качестве стандарта для будущих оценок.

Косвенные оценки являются традиционными, они сфокусированы на таких чертах характера работника, как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношение к людям, т.е. рассматриваются личностные качества работника в сопоставлении с предписанными ему должностными обязанностями.

Таким образом, оценка результатов деятельности работника - это изучение процесса труда и достижений индивида. Она может использоваться в качестве способа контроля деятельности сотрудника, а также в системе мотивации.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной, которые взаимосвязаны между собой, т.е. информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Глава 2. Методы оценки результатов деятельности персонала организации

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой - более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Существует несколько методов, которые позволяют оценить результативность деятельности работников организации. К основным методам можно отнести:

-установление стандартов и нормативов;

-оценка на основании письменных характеристик;

-оценочные шкалы;

-методы ранжирования;

-заданное распределение;

-управление по целям как метод оценки эффективности;

-нетрадиционные методы оценки: «360° аттестация», психологическое тестирование и др.

Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства.

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

Каковы реальные возможности каждого работника?

Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?

Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

Таблица 1 - Образцы рабочих стандартов

Рабочие стандартыУсловия примененияСредняя производительность (дневная норма выработки) рабочей группы / бригадыКогда задания, выполняемые всеми индивидами, одинаковы или почти одинаковыСредняя производительность труда (норма выработки) одного работникаКогда работники выполняют одни и те же задания, а оценка и усреднение результатов всей группы громоздки и требуют больших затрат времениОбъем выполненной работы за единицу времениРаботы, предполагающие выполнение повторяющихся заданийРабочие стандарты для каждого вида работРазовые работы, предполагающие выполнение различных задач

Сравнение результатов деятельности работников со стандартом позволяет сравнить работников между собой, а также выявить, подходит ли работник для выполнения данных заданий или он не справляется со своей работой.

Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Можно выделить ряд условий успешного применения программ нормирования труда.

Нормативы следует определять на основе наиболее эффективного способа выполнения той или иной операции (работы);

Необходимо уделять должное внимание вопросам поддержания на высоком уровне трудовой мотивации работников;

Работа должна быть организована и определена таким образом, чтобы каждый человек четко знал свои обязанности и то, чего ждет от него руководство;

Следует обеспечить поддержку программы со стороны рядовых исполнителей.

После определения нормативных показателей для конкретных видов работ можно установить соответствие уровня рабочих показателей с тем или иным разрядом.

Оценка на основании письменных характеристик. Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены.

Учитывая, что характеристику должен готовить непосредственный руководитель сотрудника организации, подталкивает управленческий аппарат к анализу деятельности подчиненных и выявлению факторов, которые положительно или отрицательно влияют на результаты их деятельности.

Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели.

Таким образом, само использование руководителями такого метода оценки, как написание письменных характеристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных.

Шкалы оценки. Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

Оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики.

.Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.

2.Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.

.Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик.

.Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо».

.Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.

Хорошо сконструированный инструмент оценки отличает:

-использование стандартной процедуры оценки, что облегчает сравнение работников;

-относительная простота заполнения оценочной формы;

-такие инструменты хорошо принимаются как оценивающими, так и оцениваемыми;

Методы ранжирования. Для руководителя важно не только сравнить результат деятельности подчиненного со стандартом, но и провести сравнение работников друг с другом. Это можно сделать, используя методы ранжирования.

Существует несколько разновидностей ранжирования:

-прямое ранжирование;

-чередующееся ранжирование;

-парное сравнение.

Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший - низший.

Чередующееся ранжирование применяется следующим способом: составляется список всех сотрудников, которых нужно проранжировать, и выписываются отдельно те же фамилии, но уже в определенном порядке: от самого ценного (вверху) до самого худшего (внизу).

При использовании парных сравнений составляется список подчиненных и далее происходит сравнение каждого из подчиненных по конкретным признакам. Первый по списку сравнивается со вторым, потом с третьим, четвертым и т.д. Напротив фамилии того подчиненного, который лучше выполняет те или иные функции, ставится «+». Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, - как наименее эффективный.

Данный метод является наиболее громоздким, так как при большом количестве подчиненных сравнения их между собой увеличивается в геометрической прогрессии.

Метод заданного распределения. Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения. Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам (таблица 2).

Управление по целям. Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives).

Таблица 2 - Пример использования метода заданного распределения

Характеристика распределенияЗаданное распределениеФамилии сотрудниковВыдающиеся результаты5%Высокие результаты10%Средние результаты70%Результаты ниже среднего10%Неприемлемые результаты5%

Оценка персонала через управление по целям основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период времени (месяц, квартал, год). Чаще всего этот метод применяется для оценки работы специалистов и руководителей разного ранга.

Основными элементами управления по целям являются (таблица 3):

-постановка целей;

-планирование работы;

-текущий контроль;

-оценка достигнутых результатов и подведение итогов.

Таблица 3 - Основные элементы управления по целям

Основные элементыСодержаниеПостановка целей Формулировка долгосрочных стратегических целей Формулировка конкретных задач, стоящих перед всей организацией Определение целей подразделения Определение задач каждого работникаПланирование работы Установление основных этапов выполнения работы Разработка плана конкретных действий по реализации поставленных целей Выявление потребности в обучении Ресурсное обеспечениеТекущий контроль Разработка и внедрение процедур контроля Разработка механизмов коррекции нежелательных отклонений в работе Установление механизма обратной связиОценка достигнутых результатов и подведение итогов Определение процедуры подведения итогов при завершении работы Оценка эффективности работы исполнителя Выявление факторов, затрудняющих выполнение работы Поощрение за достигнутые успехи

По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей).

Любая цель, стоящая перед работником, должна быть увязана с целями подразделения и / или организации. При этом следует отслеживать, чтобы поставленные цели отвечали следующим требованиям.

1.Рабочие цели должны поддаваться четкой количественной или качественной оценке. Те цели, достижение которых не может быть подтверждено (либо на основании измерений, либо качественных экспертных оценок), должны по мере возможности отбрасываться.

2.Следует ставить достаточно сложные, напряженные, перспективные цели. Постановка слишком простых целей не мотивирует работников и вызывает формальное отношение к работе.

.Цели должны быть конкретными. Не следует формулировать цели в общем виде, как, например: «улучшить отчетность», «наладить систему связей», «работать более внимательно», «уделять больше внимания клиентам». Эти цели можно перевести на язык конкретных рабочих целей следующим образом:

-подавать отчет о проделанной работе к последней пятнице каждого месяца;

-ввести обязательную практику общих собраний коллектива раз в две недели;

-составить список ошибок, которые я часто делаю, и использовать его для проверки любой работы;

-периодически (раз в три месяца) обзванивать клиентов по списку и опрашивать их, насколько они удовлетворены нашим обслуживанием.

4.Должен быть четко определен срок исполнения.

5.Цели должны быть реалистичными, то есть такими, которые могут быть достигнуты исполнителем.

.Они должны быть в пределах компетенции того работника, для которого они поставлены. Если ситуация не зависит целиком и полностью от усилий данного работника, то свою нерадивость он всегда может списать на плохую работу других людей или других служб.

.Работник должен видеть, что достижение поставленных целей связано с его карьерным ростом или развитием.

.Цели должны быть зафиксированы в письменном виде ясным, понятным, четким языком.

.Важно, чтобы исполнители активно участвовали как в процессе определения целей, так и в разработке плана действий. Необходим высокий уровень сотрудничества со стороны подчиненных.

.Цели и план действий должны служить основой для регулярного подведения итогов работы. Регулярные встречи, специально посвященные подведению итогов, дают возможность руководителю и работнику обсудить достигнутый прогресс и в случае необходимости - скорректировать цели.

Нетрадиционные методы оценки результатов деятельности специалистов. За последние 15 лет стали появляться другие, нетрадиционные методы оценки деятельности персонала. К основным можно отнести метод «360° аттестация» и психологические методы оценки.

При методе «360° аттестация» сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными.

Суть проведения оценки 360, что следует из самого ее названия (360 градусов), заключается в «круговой» оценке компетенций и навыков человека, то есть оценке его с разных сторон - снизу (подчиненные), сверху (руководитель), со стороны (коллеги, стоящие на том же уровне управления). Дополнительно почти всегда берется оценка человеком самого себя (самооценка), а также часто привлекаются и внешние инстанции (клиенты, поставщики, независимые оценщики).

Для применения этого метода нужен целый ряд условий внутри организации:

низкий уровень текучести в компании;

отсутствие в компании выраженных мини-групп «по интересам» на оцениваемом уровне и др.

Процедура оценки состоит из ряда этапов

Шаг 1. Постановка целей. Возможными целями оценки 360 могут быть:

-выбрать сотрудников, наиболее подходящих по профилю компетенций под какие-то цели организации (дальнейшее развитие в кадровом резерве, занятие вакантной должности и т.п.);

-показать человеку его сильные и слабые стороны глазами разных сотрудников компании;

-стимулировать человека на развитие и составить для него (совместно с ним) план этого развития;

-выявить потребности в обучении, как индивидуальные, так и групповые, для того или иного уровня управления.

Шаг 2. Разработка профиля компетенций, который включает в себя знание специфики работы, лидерство, оперативное управление, планирование и прогнозирование рисков, гибкость, инновационность, лояльность и др.

Шаг 3. Определение групп оценивающих, в число которых обычно входят непосредственный руководитель сотрудника, ближайшие коллеги сотрудника - от 7 до 10 человек (в зависимости от близости взаимодействия), подчиненные сотрудника (при большом количестве выборочно), представитель службы персонала как внешняя инстанция, сам сотрудник (самооценка).

Шаг 4. Составление анкет для каждой категории оценщиков.

Шаг 5. Проведение оценки, эффективность которой можно повысить в следующих условиях:

до начала анкетирования обязательно дать инструкцию по заполнению анкет, причем желательно в устной, а не письменной форме;

в помещении, где проходит оценка, должно быть достаточно просторно, между людьми должно оставаться свободное пространство, в противном случае они будут постоянно отвлекаться или стесняться поставить искреннюю оценку, прятать оценки или пытаться «списать» у соседа;

вместе с оценивающими обязательно должен присутствовать человек из числа организаторов оценки для ответов на вопросы людей, которые наверняка возникнут

Шаг 6. Обработка результатов оценки, результатом которой могут стать:

-сводный график результатов оценки (диаграмма как визуальное выражение);

-сводная таблица результатов оценки;

-самые сильные блоки компетенций - с подробной расшифровкой и конкретными формулировками (цитаты из анкет);

-относительно слабые блоки компетенций - с подробной расшифровкой и конкретными формулировками;

-сравнительный анализ оценок разных групп, а также внешних оценок и самооценки;

-план развития и обучения на год.

Шаг 7. Отчет сотруднику (способ обратной связи).

«Оценка 360» - это способ, который занимает массу времени и усилий на разработку, проведение, анализ результатов, отчетность. При этом он является действительно очень интересным способом проведения оценки сотрудника организации, и самими оцениваемыми его результаты воспринимаются более серьезно, чем результаты оценки единственной инстанции.

Психологические методы оценки являются разновидностью нетрадиционных методов аттестации. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника.

Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения.

Таким образом, в организации может быть использован весь спектр существующих методов оценки результатов деятельности сотрудников. Важно определять их набор к каждой конкретной должности, даже к определенному сотруднику. Такая спецификация позволит учитывать особенности оцениваемых сотрудников и должностей и повысить эффективность оценки.

Методы оценки результатов деятельности руководителей организации.

Общая методология оценки работы руководителей исходит из того, что их труд оценивается, в первую очередь, по результатам работы подчиненным им подразделений. Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (производственное подразделение, функциональный отдел, проектные работы и т.п.). Так, в качестве основных показателей, характеризующих результаты производственной деятельности подразделения, могут быть рекомендованы:

выполнение планового задания по объему и важнейшей номенклатуре;

производительность труда;

качество продукции (выполненных работ).

Основной целью оценки руководителей является поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди.

Поскольку работа руководителя предполагает решение большого количества задач (работа с людьми, эффективное использование материальных ресурсов, планирование, высокая личная организованностью др.), то становится очевидно, что за успешной управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных характеристик и умений, оценка которых предполагает использование разных методов.

Комплексный подход к оценке работы руководителей предполагает, что результаты, полученные в ходе использования какого-то одного метода, если они не подкреплены информацией от применения других методов, могут быть односторонними, неполными. Использование таких однобоких результатов при принятии, например, решений о кадровых назначениях, может привести к серьезным ошибкам.

В процессе оценки деятельности руководителей могут быть использованы различные методы, которые дают больший эффект, если используются комплексно.

К наиболее часто используемым методам оценки руководителей можно отнести следующие:

-оценка показателей работы подразделения;

-экспертные оценки;

-психологическое тестирование;

-проведение специализированных семинаров;

-ежегодная оценка рабочих показателей;

Центры оценки.

Оценка показателей работы подразделения. Подведение итогов работы подразделения, возглавляемого оцениваемым руководителем за определенный период времени (месяц, квартал, год), дает хорошую возможность для оценки его управленческой деятельности. Краткий отчет о работе за прошедший период является основой для планирования на будущее. Руководители в этом случае лучше понимают предъявляемые к ним требования, а также то, что они должны делать, чтобы достичь более высоких результатов.

Экспертные оценки используются в практике оценки управленческого труда достаточно давно. Еще в СССР для этих целей были разработаны и широко использовались методики экспертных оценок, когда руководителей оценивает одновременно несколько экспертов: три вышестоящих руководителя, три руководителя его уровня (коллеги) и три его подчиненных. При этом для соблюдения конфиденциальности методика предполагала кодирование не только фамилий экспертов, но и фамилии оцениваемого руководителя.

Психологическое тестирование. Как вспомогательное средство при оценке работы руководителей могут использоваться и психологические тесты. Они призваны оценивать личностные характеристики, особенности стиля управления, уровень и особенности интеллекта, особенности мотивации, внимания, темперамента, коммуникативных способностей и др. Тесты позволяют выявить людей с определенными интеллектуальными, личностными или психофизиологическими особенностями. Однако такие тесты не могут дать точную картину зависимости результативности работы руководителей от психологических особенностей личности, поэтому роль тестов за последние 20-30 лет снижается.

Проведение специализированных семинаров. В ряде случаев для определения управленческого потенциала руководителей могут быть использованы семинары, в которых участвуют руководители и специалисты. Для организации это хорошая возможность совместить обучение с оценкой потенциала своих работников. Одной из важнейших целей таких семинаров является выявление слушателей, обладающих наиболее высоким потенциалом, что позволяет рассматривать их в качестве кандидатов для включения в кадровый резерв или для занятия должностей более высокого уровня. Для подготовки и проведения семинаров обычно пользуются услугами внешних организаций, имеющих достаточный опыт такой работы.

Ежегодная оценка работы руководителей и специалистов. Проводимая во многих организациях аттестация руководителей и специалистов, к сожалению, не всегда позволяет успешно решать задачи повышения эффективности работы руководящего состава. Организация получает неизмеримо больше пользы, если итогом оценки работы руководителей и специалистов будет не только заключение об их соответствии или несоответствии занимаемой должности, но и ежегодное решение задач:

-формирование (или уточнение состава) кадрового резерва;

-определение потребности руководителей и специалистов в обучении и повышении квалификации (с учетом стратегии и целей предприятия);

-разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы специалистов и руководителей предприятия;

Центры оценки. Они призваны помочь организациям в отборе работников, которые смогут результативно работать на руководящих должностях. Суть метода заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально важные качества.

В основе технологии центров оценки лежат следующие принципы:

-моделирование ключевых моментов деятельности;

-разработка системы критериев оценки специально для каждой программы в соответствии со спецификой деятельности, а не стандартного набора профессионально важных качеств;

-испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом упражнении оценивается несколько критериев и каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях);

-оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями - сотрудниками той же организации, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации;

-оценка каждого участника ЦО несколькими наблюдателями и каждым наблюдателем нескольких участников позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения уровня достоверности результатов;

-оценка реального поведения, а не гипотезы о его причинах, выявление и описание качественных характеристик, особенностей индивидуального стиля деятельности оцениваемых, что позволяет оценивать не только актуальное, но и прогнозное состояние испытуемых.

Таким образом, оценка деятельности руководителей имеет свою определенную специфику, которая заключается в совмещении оценки результатов деятельности сотрудника и оценки выполнения им руководящих функций. Здесь необходимо учитывать аспект субъективности оценки и того, кто выступает в роли оценщика. Безусловно, в оценке деятельности руководителей большое место отводится мнению экспертов, которые выступают внешними, независимыми оценщиками.

Заключение

Основная цель процедуры оценки результатов деятельности состоит в повышении качества труда сотрудников, хотя этот процесс имеет большое значение, как для определения размеров заработной платы, так и для целей обучения и развития в долгосрочном периоде.

Для того, чтобы добиться объективных результатов в оценке деятельности персонала, руководителю, проводящему оценку, необходимо прежде всего объективно оценивать свои собственные способности и результаты работы и научиться избегать ошибок оценивания (эффект ореола, эффект камертона, ошибка снисходительности и высокой требовательности, центральная тенденция, стереотипизация, конкурентная оценка и др.).

Существует целый комплекс методов оценки работы персонала, а именно: стандарты и нормативы, оценочные шкалы, оценка рабочего поведения, методы ранжирования, заданное распределение и управление по целям.

Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре - это сложнейшая задача. У каждого метода есть свои преимущества и проблемы.

Недостатком метода заданного распределения является то, что он сам по себе может оказаться ошибочным. К примеру, если в компании все сотрудники хорошо справляются со своими обязанностями, то определение тех или других подчиненных к категории «плохие работники» окажется надуманным, а потому неверным.

Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных показателях. Чтобы можно было успешно использовать стандарты (нормативы) для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.

Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем:

-объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно;

-на оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле;

-серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации полученных результатов.

В определенной степени, приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры («подсказки»), которые облегчают подготовку письменной характеристики.

Использование шкал оценки рабочего поведения может сталкиваться с рядом серьезных проблем. Основными проблемами являются следующие:

-один из основных недостатков использования таких шкал заключается в том, что для их разработки требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей (разработчиков, экспертов и руководителей, производящих оценку);

-разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования, имеющегося опыта и личностных особенностей могут по-разному понимать содержание оценочных шкал;

-серьезной проблемой является выбор оцениваемых сторон рабочего поведения. В оценочную форму часто включают такие характеристики (образцы трудового поведения, профессиональные знания, рабочие навыки), которые слабо связаны с содержанием профессиональной деятельности оцениваемых работников. При этом существует опасность не включить в оценочную форму такие характеристики, которые составляют ядро профессиональной эффективности;

-при использовании оценочных шкал свой негативный вклад могут вносить и распространенные психологические ошибки, возникающие в процессе оценки: эффект ореола, ошибки центральной тенденции, снисходительности и строгости.

Одна из трудностей, с которой сталкиваются многие руководители при использовании управления по целям для оценки работы подчиненных, заключается в том, что при этом им приходится выступать в роли консультантов или помощников, что может противоречить их представлениям о том, как должен вести себя «настоящий» руководитель. Другая проблема заключается в том, что некоторые работники чувствуют себя неуютно в той роли, которая им отводится при управлении по целям. Они часто не готовы к проявлению инициативы при постановке целей своей работы и при определении областей своей ответственности. Многие работники предпочитают, чтобы руководитель говорил им, что и как следует делать. В тех случаях, когда работники придерживаются такой позиции, использование управления по целям встречает трудности.

В то же время есть руководители, не склонные к тому, чтобы позволять подчиненным самостоятельно устанавливать цели в своей работе. Для такой категории руководителей управление по целям не является эффективным инструментом.

Достоинствами метода постановки целей является:

-участие сотрудника в определении ключевых целей, что значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а также усиливает мотивацию;

-диалог с сотрудником - повышает объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Но также есть и недостатки данного метода. Основным можно назвать то, что оценивается не полный комплекс работы подчиненного, а только степень выполнения им каких-либо заданий.

оценочный шкала специалист руководитель

Список использованной литературы

1.Базаров Т.Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кризиса// Теория и практика антикризисного управления. -- М.: ЮНИТИ, 2006.

.Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала / Е.А. Борисова. - СПб.; 2002. - 253 с.

.Борисова, Я.В. Оценка персонала в условиях быстро растущей компании / Я.В. Борисова//Справочник по управлению персоналом. - 2006. - №7 - С. 18-24

.Ганихина, Д.Ю. Оценка профессиональной компетенции / Д.Ю. Ганихина //Справочник по управлению персоналом 2008. - №9. - С. 26-32

.Карпова, Н.Н. Основные принципы аттестации / Н.Н. Карпова // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №4. - С. 32-36

.Крымов, А.А. Вы - управляющей персоналом / А.А. Крымов. - М.: 2008. - 379 с.

.Купер, Д., Робертсон, И.Т., Тинлайн, Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки / Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн. - М.: Вершина, 2005. - 455 с.

.Курбатова, М.Б., Магура, М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации / М.Б. Курбатова, М.И. Магура. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009 г. - 315 с.

.Курбатова, М.Б; Магура, М.И. Современные персонал - технологии / М.Б. Курбатова, М.И. Магура. - М.:, 2008. - 376 с.

.Нессонов, Г.Г Основы управления персоналом / Г.Г. Нессонов. - М.: 2008. - 366 с.

.Скопылатов, И.А. Управление персоналом / И.А. Скопылатов. - СПб, 2010. - 399 с.

.Управление персоналом организации. Практикум. Учеб. пособие / Под ред. проф. А.Я. Кибанова - М.: Инфра - М, 2001.

.Уткина, М.А Как организовать систему оценки персонала / М.А. Уткина // Справочник кадровика. - 2004 г. - №8. - 25-32 с

.Шапиров С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании. - М., 2005.

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

	Наименование целей	Характеристика целей
	Административные :
	повышение	Заполнение вакансий работниками, проявившими свои способности; удовлетворение стремления к успеху
		Расширение опыта работника
	понижение	Происходит в случаях, когда руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно из-за его стажа и заслуг в прошлом
	прекращение трудового договора	Сокращение штатов
	Информационные	Информирование работника об относительном уровне его квалификации, качестве и результатах труда. Информирование о качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации
	Мотивационные	Вознаграждение работников зарплатой, повышением в должности, объявлением благодарности. Изыскание резервов роста производительности труда. Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности

Оценку работника могут осуществлять:

Руководитель структурного подразделения (непосредственный руководитель) . Сегодня это основа многих систем оценки, поскольку линейный менеджер ежедневно непосредственно наблюдает и оценивает исполнение обязанностей своих подчиненных.

Коллеги (члены коллектива) . Такая оценка может быть эффективной в прогнозировании будущего управленческого успеха работника. Потенциальная проблема оценки – «взаимное восхваление», то есть работники оценивают друг друга очень высоко.

Экспертные комиссии (рейтинговые комитеты) . В их состав входят непосредственный руководитель работника и 3-4 специалиста, хорошо знающие специфику деятельности аттестуемого. Такие оценки более надежны, справедливы и обоснованы, чем индивидуальные. Такой подход используется многими организациями.

Самооценка . Используется обычно в сочетании с оценками непосредственного руководителя или экспертной комиссии. Основная проблема - многие самооценки завышены.

Подчиненные . Подчиненные анонимно оценивают исполнение обязанностей своих руководителей. Этот процесс называют направленной обратной связью. Такой подход помогает высшему руководству изучать стили управления, выявлять потенциальные проблемы людей и, при необходимости применять действенные меры к отдельным руководителям. Такие оценки очень важны и для целей развития самой организации.

Внешние специалисты

Клиенты

Методы оценки персонала позволяют обеспечить сбор, фиксацию и измерение необходимой информации о работнике. Методы оценки должны соответствовать целям, стоящим перед оценкой, структуре организации, характеру деятельности персонала, организационной культуре компании. Достоверность информации, полученная при оценке персонала, достигается путем использования разнообразных, взаимодополняющих методов оценки.

Методы оценки:

Формализованные (анкетирование, тестирование, графическая шкала оценки)

Неформализованные (собеседование, экспертная оценка, наблюдение, оценка по 360)

Комбинированные (Аssessment center)

Методы оценки персонала

Альтернативное ранжирование (всех сотрудников должны проранжировать от лучшего к худшему). Критерии: по успеваемости исполнения обязанностей. Руководителю дают лист, из которого он вычеркивает малознакомых сотрудников, остальных ранжирует (может быть по разным качествам, например, по трудоспособности). Выбирают лучшего и худшего и т.д. Простой, но достаточно спорный метод.

Попарное сравнение

«- хуже, + лучше». Преимущество в наглядности.

Вынужденное распределение («сортировка по кривой») Выделяются несколько групп сотрудников, по исполнению ими обязанностей, например: отлично работающие – 15%, работающие выше среднего – 20 %, среднеработающие – 30 %, ниже среднего – 20 %, плохие сотрудники – 15 %. Затем записать на карточку.

Критические случаи («кондуит»). Оценивающий ведет книгу, куда записывает хорошее исполнение обязанностей и все критические случаи. Хорош в случае обращения, можно вести детализированный разговор.

Рейтинговые шкалы (достаточно прост, нагляден и популярен). В данной шкале могут быть как качественные, так и количественные характеристики, каждой из которых соответствует свой уровень использования обязанностей. Данные рейтинги могут быть расширены, с комментариями и давать очень широкую информацию.

Интервью (по компетенциям, глубинное психологическое) Могут проводиться: непосредственным линейным менеджером (субъективная), другими сотрудниками / коллегами (завышенные), рейтинговые комитеты (начальник и специалисты, кот. знают данную работу)(исключается эффект ореола)

Тестирование дает возможность получить информацию о выраженности у работника различных качеств. Однако затраты на применение данного метода довольно высоки, т.к. проведение тестирования и интерпретация результатов требуют наличия в штате организации профессионального психолога. Наиболее оптимально использование данного метода при организации процесса отбора и найма кандидатов на вакантную должность.

360 градусов. Метод "360 градусов" применяется во многих международных компаниях, среди них Procter &Gamble, McKinsey, Hewlett-Packard и др. Он подразумевает оценку сотрудника с четырех сторон: руководителем, подчиненными, клиентами и коллегами из других отделов. Чаще всего его оценивают четыре человека, хотя бывает, что участвуют 5 - 6 и более арбитров.Каждый из оценивающих высказывает свое мнение о профессиональных качествах коллеги в специальной анкете. Как правило, она состоит из 20 - 30 вопросов ("насколько хорошо человек умеет планировать время", "успешен ли в проведении переговоров", "умеет ли вести за собой других"). Обобщенные ответы позволяют сделать вывод, какие профессиональные навыки следует развить каждому из сотрудников.

В одних компаниях оценка по методу "360 градусов" помогает руководству принять решение о повышении зарплат. В других главная цель – получить развернутую характеристику на каждого из сотрудников.

Методика помогает находить талантливых людей для кадрового резерва или просто разрешать конфликты.

Оценка достижения целей (МВО). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок. Цели должны быть SMART. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей.

Assessment center - cистема методов оценки профессионально важных качеств кандидатов на управленческие должности. Проводится в специальных оценочных центрах. Как правило, это многодневное испытание, в ходе которого с помощью отдельных или групповых упражнений проверяются и оцениваются четко определенные качества кандидатов (например, способность принимать решения, поведение в стрессовых ситуациях, способность сформировать команду, творческий потенциал). В ходе испытания проводятся деловые и ролевые игры, групповые дискуссии, интервью, индивидуальные сообщения, презентации, психологическое тестирование.

ASSESSMENT CENTER - система методов оценки профессионально важных качеств кандидатов на управленческие должности. Проводится в специальных оценочных центрах. Как правило, это многодневное испытание, в ходе которого с помощью отдельных или групповых упражнений проверяются и оцениваются четко определенные качества кандидатов (например, способность принимать решения, поведение в стрессовых ситуациях, способность сформировать команду, творческий потенциал, умение делегировать полномочия, умение отстаивать свою точку зрения, гибкость и др.). В ходе испытания проводятся деловые и ролевые игры, групповые дискуссии, интервью, индивидуальные сообщения, презентации, психологическое тестирование.

Подобная процедура всегда была очень затратной, поэтому assessment center проводился в основном для CEO и TOP-менеджеров компании, т.е. для лиц, формирующих ценность компании. Только крупные предприятия могли позволить себе пригласить консультантов или, как вариант, самостоятельно реализовывали проекты по оценке персонала.

Сейчас проведение AС, становится все более востребованным в средних и небольших компаниях, нацеленных на активное развитие.

Как правило, AС необходим, когда компания активно развивается, открываются новые филиалы, происходит слияние подразделений, сотрудники быстро “растут”. Надо быстро и точно определить, кто из специалистов сможет в будущем возглавить тот или иной отдел, что не всегда легко сделать, особенно при наличии альтернативы.

Ассессмент центр состоит из нескольких этапов. Этап 1. Составление «профиля успеха». Специалисты в области оценки персонала проводят интервью с руководителями Компании и выбирают компетенции, которыми должен обладать сотрудник. Каждая компетенция представляет собой шкалу, где описано проявление того или иного навыка, в его нескольких позитивных и негативных видах. Определенный уровень показателей по шкале и является «профилем успеха». Впоследствии он позволит четко определять, на какой стадии развития находится та или иная компетенция.

Этап 2. Процедура оценки. Она включает в себя несколько методов. Самым главным из них является business simulation . Деловая игра проходит в присутствии наблюдателей, которые заранее были подготовлены бизнес-психологами и знают, как себя вести и на что нужно обратить особое внимание.

Этап 3. Подведение итогов. После окончания деловой игры наблюдатели обсуждают каждого участника и выводят интегрированные оценки по каждой компетенции. Таким образом, по каждому участнику формируется определенный профиль степени развития навыков и составляется письменный отчет, где, помимо оценки, описывается, как проявляются компетенции. Такой отчет позволяет руководителям принимать более взвешенное решение. Также все участники Ассессмент центра получают обратную связь. Специалист подробно рассказывает о том, как сотрудник проявил себя в деловой игре, какие у него сильные и слабые стороны и, главное, как ему развиваться дальше, чтобы стать эффективным менеджером. Такая обратная связь повышает мотивацию сотрудников, они начинают активно заниматься саморазвитием. Плюсы и минусы Ассессмент центра
Плюсы		Минусы
1. АЦ несет в себе элементы стратегии Компании. Проходя через процедуру оценки, сотрудник четко понимает и осознает те стандарты, к которым стремится его Компания.		1. Процедура АЦ в целом дороже, чем проведение тестирования или интервьюирования сотрудников.
2. АЦ позволяет получить максимально объективную оценку по сравнению с другими методами (тесты и интервью). Только Ассессмент Центр позволяет увидеть степень развития навыка, в то время как тесты показывают лишь стремления и склонности сотрудника, но не наличие навыка.		2. Для проведения АЦ зачастую требуется несколько больше времени, чем на тестирование. В среднем у участников АЦ он занимает 1,5 дня, когда тестирование можно провести в нерабочее время.
3. АЦ позволяет наиболее рационально вкладывать деньги в развитие персонала. Компания может платить за обучение только тех сотрудников, которые способны освоить новое и хотят учиться.		3. Для хорошего АЦ требуется подготовка наблюдателей из числа сотрудников Компании, что требует от них примерно 3 дня.
4. Обеспечивается понимание и четкость в оценке персонала всеми сотрудниками Компании. Система АЦ зачастую лучше воспринимается линейными менеджерами, чем какая-нибудь другая. Результатом становятся понятные им показатели, а не абстрактные отчеты, как после тестов или интервью.
5. Сама процедура АЦ уже является ступенью к развитию персонала. Обычно сотрудники с большим доверием относятся к результатам АЦ, чем к другим методам оценки, а также отмечают важность и ценность развивающей обратной связи.

Большинство АЦ оценивают следующие критерии:

1. Интеллектуальный критерий. Оценивается уровень интеллекта. Склонность к консерватизму в принятии решений либо же, наоборот, способность смело смотреть вперед и не бояться нововведений. Самостоятельность в принятии решений. Концентрация внимания на общих чертах дела или же на мелких деталях. Дальновидность в отношении принятых решений. 2. Эмоциональный критерий. Этот критерий оценивает способность разума сопротивляться стрессам, контролировать эмоции, будь то ярость, раздражение или тревога. Также он оценивает систему ценностей: семья, работа, хобби, увлечения; способность либо неспособность все время повышать планку собственного морального, материального и профессионального развития. 3. Коммуникационный критерий. В этом пункте анализируется способность кандидата строить взаимоотношения с коллегами и подчиненными. Прислушивается ли он к мнению своих подчиненных, даже если оно альтернативное? Также оценивается его гибкость в подходах к конкретным подчиненным и в соответствии с конкретной ситуацией. Внимательность, открытость, доброжелательность. 4. Критерий самооценки. Показывает, как воспринимает себя менеджер. Завышена или занижена у него профессиональная и личная самооценка. Чувствует ли он потребность в развитии, либо, напротив, считает себя самодостаточным. Очень важным качеством для будущего руководителя является правильный взгляд на себя со стороны, оценка собственного потенциала. 5. Критерий лидерских качеств. Способен ли он руководить людьми или же ему проще работать под чьим-то руководством. Может ли он создавать, заниматься творческой работой или же ему импонирует единообразие. Что им движет: жажда власти, материальное благополучие, стремление к новым высотам. Можно выделить пять уровней оценки компетентности:

I «Полная некомпетентность»: менеджер не только не ответственен, но и не хочет либо не может быть таковым. II «Временная некомпетентность»: менеджер не отличается ответственностью, но она может быть развита. III «Средний»: менеджер вполне надежен в стандартных ситуациях. IV «Высокая компетенция» характеризуется высокой стрессоустойчивостью и способностью принятия правильных решений даже в непредвиденных случаях. V «Лидерский»: менеджер не только способен оставаться спокойным и мудрым в критических и форс-мажорных ситуациях, но вполне может руководить большим количеством подчиненных в таких условиях. Управление по целям: методика оценки достижения целей

Основные элементы системы управления по целям:

Постановка индивидуальных целей.

Текущая обратная связь, формирование отчетности работника по достижению индивидуальных целей.

Промежуточная оценка результатов деятельности.

Итоговая оценка результатов деятельности.

I . Постановка индивидуальных целей осуществляется по принципу «сверху вниз» по должностной иерархии компании:

руководитель компании ставит цели своим подчиненным руководителям (среднего звена) на основе стратегических целей Компании;

руководители среднего звена ставят цели своим подчиненным руководителям структурных подразделений в соответствии с утвержденным бизнес-планом на год;

непосредственный руководитель и работник на совместной личной встрече определяют основные цели, критерии и сроки их достижения на предстоящий период с учетом квалификации и опыта работника.

Постановка индивидуальных целей на планируемый период проводится одновременно с итоговой оценкой результатов деятельности работника за отчетный период в январе планируемого года.

Перед работником ставятся индивидуальные цели, связанные с:

выполнением своих функций и должностных обязанностей, решением производственных проблем;

реализацией конкретных проектов;

профессиональным совершенствованием и развитием.

Индивидуальные цели руководителя включают как непосредственно им достигаемые цели, так и цели подразделения, которым он руководит.

Правильная (эффективная) цель должна быть SMART.

Важное уточнение! Между «функциями» и «целями» работника существует разница.

Пример: «Проводить анализ резюме кандидатов, структурированные собеседования с ними, организовывать собеседования кандидатов с руководителями компании» -функция

«Обеспечить подбор не менее 3-х кандидатов на вакантную должность в соответствии с заявкой руководителя на подбор персонала не позднее 1 месяца с даты ее получения» - цель

Базовые (регулярные) цели – ставятся в том случае, если работник выполняет повторяющиеся действия в соответствии со своей должностной инструкцией.

Пример

1. «Сотрудник отдела продаж должен реализовать товар на сумму Х рублей в плановом периоде»

   «Сотрудник бухгалтерии должен сдать отчетность точно в срок и без ошибок»

Цели, направленные на решение проблем – должны отражать: настоящее состояние (что сейчас?), желаемое (что надо?) и действие (что надо сделать?).

Пример. «Снизить издержки с 20% до 15% в течение квартала»

Инновационные (новаторские) цели – направлены на достижение результатов, которые предполагают улучшение ситуации по сравнению с существующей, даже если исходная ситуация не представляет собой проблему (например, в целях оптимизации).Пример. «Сотрудник службы управления персоналом должен разработать систему материального стимулирования работников, базирующуюся на системе УПЦ после внедрения последней»

Цели развития – фиксируют обязательства работника по обучению, повышению квалификации, переподготовке. Пример. «Самостоятельно изучить специализированную литературу и проконсультироваться у главного бухгалтера по вопросам применения GAAP в 3 квартале текущего года»

Цели на основе стандартов поведения в соответствии с корпоративной культурой компании. Пример . «Полностью соблюдать корпоративные стандарты оформления документов: отсутствие орфографических ошибок в документах, полное соответствие формы документов требованиям, установленным в корпоративной инструкции по делопроизводству»

Работник после беседы с непосредственным руководителем заполняет Индивидуальный план, отчет и оценку сотрудника. Непосредственный руководитель утверждает данный план.

Служба управления персоналом контролирует соблюдение сроков индивидуальных целей, а также процесс постановки индивидуальных целей, оказывает консультационную помощь.

II. Текущая обратная связь. Данный элемент - основа системы УПЦ и самая неформализованная ее часть.

Текущая обратная связь может осуществляться в форме:

еженедельной планерки;

рабочих пятиминуток в конце (начале) каждого рабочего дня;

непрерывного графика совещаний в течение рабочего дня.

Текущая обратная связь осуществляется в свободной форме и направлена на решение следующих задач:

информирование работника о ходе реализации целей, стоящих перед подразделением и Компанией;

обсуждение конкретных действий работника, связанных с реализацией целей и функций подразделения и его индивидуальных целей;

корректировка текущих целей и действий работника в связи с изменением ситуации (в случае необходимости);

обсуждение с работником конкретных примеров его эффективной и неэффективной работы, определение путей повышения эффективности.

На основании результатов обсуждения непосредственный руководитель может внести изменения или дополнить индивидуальные цели деятельности работника, которые отражаются в индивидуальном плане работника.

III. Промежуточная оценка результатов деятельности представляет собой выставление рейтинга по пятибалльной шкале, который базируется на оценке степени достижения отдельных целей с учетом их значимости в истекший период. При оценке результатов деятельности руководителя принимается во внимание как выполнение им своих индивидуальных целей, так и результаты деятельности подразделения.

Непосредственный руководитель производит промежуточную оценку деятельности работника в июле отчетного года в ходе собеседования.

Работник перед проведением промежуточной оценки комментирует достижение индивидуальных целей в разделе 1 «Индивидуального плана» и проводит самооценку результатов своей деятельности в форме рейтинга во 2 разделе «Индивидуального плана» и направляет его непосредственному руководителю.

В процессе оценки непосредственный руководитель и работник обсуждают:

достижение индивидуальных целей работника в истекшем периоде, его сильные и слабые стороны;

личный вклад работника в достижение целей подразделения и компании;

выполняемые работником функциональные обязанности;

основные профессиональные достижения работника, приобретенный опыт, знания, умения, навыки;

индивидуальный план на следующий период.

В ходе оценки выявляются реальные и нереальные критерии достижения целей. Для этого необходимо определять не менее трех уровней достижения цели:

наиболее вероятный;

пессимистичный;

оптимистичный.

Непосредственный руководитель по итогам собеседования выставляет рейтинг промежуточной оценки и заполняет раздел 2 «Индивидуального плана» работника.

В процессе промежуточной оценки руководитель может производить корректировку и дополнение индивидуальных целей на предстоящее полугодие. Непосредственный руководитель направляет результаты промежуточной оценки в службу управления персоналом.

В случае несогласия с промежуточной оценкой работник обращается в службу управления персоналом, которая делает запрос непосредственному руководителю с просьбой представить подробное обоснование выставленного рейтинга. В случае сохранения разногласий по выставленному рейтингу окончательное решение принимает руководитель компании.