Молодой перспективный руководитель. Перспективные сотрудники

Молодой специалист, получая руководящий пост, сталкивается с массой проблем. Главная из них - недостаток авторитета. А ежели в подчинение к "молодому и перспективному" попадают люди намного старше него, ситуация усугубляется. Так как же начальнику завоевать уважение у старожилов компании и сохранить здоровую атмосферу в коллективе.

Руководитель финансового департамента производственного предприятия Михаил Петренко однажды чуть не ушел с руководящего поста, потому что не мог найти общий язык с подчиненными намного старше него.

"Это случилось в конце 90-х, мне тогда было чуть больше 30 лет. Я уже добился кое-каких успехов и получил предложение возглавить финансовый отдел одного завода", - вспоминает г-н Петренко. Коллектив состоял из четырех человек, все они были старше начальника минимум на 15 лет и работали на заводе почти всю свою жизнь.

Естественно, подчиненные восприняли новое руководство насторожено. Главной проблемой стало неприятие новых методов работы, ведь задачей Михаила была компьютеризация рабочего процесса.

Сотрудники игнорировали компьютеры и продолжали составлять отчеты в бумажной форме. А Михаилу приходилось самостоятельно вводить данные в программу. При этом коллектив, казалось, пытался вставлять палки в колеса начальнику отдела.

Через три месяца упорного противостояния молодой начальник сдался и отправился писать заявление. Директор выслушал Михаила, но бумагу не подписал. Вместо этого он поставил сотрудникам финансового отдела жесткое условие - либо они выполняют все требования начальника, либо увольняются "по собственному желанию".

Некоторые действительно ушли - их места заняли молодые сотрудники. Оставшиеся старожилы научились работать на компьютере и смирились с положением вещей.

Пример Михаила весьма типичен. Ведь основной проблемой молодого руководителя является недостаток авторитета, особенно у подчиненных старше него.

Бизнес-консультант Core Business School, эксперт по развитию управленческих компетенций Татьяна Громова считает, что избежать этого можно, проведя правильную презентацию молодого руководителя. "Оптимальным является вариант, когда нового руководителя представляет его подчиненным начальник более высокого уровня, кратко излагая его сильные стороны как руководителя и специалиста", - говорит она. Тем самым, объясняет г-жа Громова, вышестоящее руководство словно передает молодому начальнику часть своего авторитета. Кроме того, сотрудники получают объяснение, почему назначен именно этот человек.

Если бы директор сразу правильно представил сотрудникам их нового начальника, возможно, сложную ситуацию можно было предупредить. А Михаил не "ябедничал" бы ему на подчиненных.

Без суеты

Руководитель отдела сбыта предприятия легкой промышленности Валерия Тернопольская была представлена сотрудникам по всем правилам. Руководство возлагало на нее большие надежды. Продукция предприятия - постельное белье - не пользовалась большим спросом, и Валерии предстояло разработать новую концепцию продвижения товара и наладить каналы сбыта.

"Подчиненные смотрят на меня как на сумасбродку. Тормозят все мои проекты и постоянно находят отговорки, чтобы не выполнять поручения", - возмущается Валерия.

Классической ошибкой молодых руководителей является то, что они начинают суетиться, имитировать бурную управленческую деятельность и оценивать состояние дел без глубокого изучения ситуации, считает Татьяна Громова. Что, естественно, раздражает подчиненных, особенно если те имеют больше профессионального опыта.

"Главное - не спешить, быть последовательным и обязательным, принимать обоснованные управленческие решения и быть готовым к диалогу с сотрудниками", - говорит бизнес-консультант.

Другой аспект проблемы - неприятие старшим поколением новых методов работы, с которым столкнулся Михаил. Ни для кого не секрет, что если человек привык делать нечто так, а не иначе, переучить его сложно.

Чтобы сотрудники старшего возраста восприняли идеи молодого руководителя всерьез, внедрять новшества следует постепенно, аргументируя каждый шаг. Это уже политика, то есть искусство.

Яйца курицу не учат

Главный бухгалтер сети супермаркетов Галина Середа долго завоевывала авторитет подчиненных. "У меня в отделе был бухгалтер намного старше меня. Она - профессионал, я ее очень уважаю. Но отношения у нас не сложились", - рассказывает девушка.

Бухгалтер считала, что Галина получила свою должность незаслуженно и всячески акцентировала на своем богатом профессиональном опыте. "Она постоянно со мной спорила, все пыталась делать наперекор", - сетует Галина.

Так продолжалось до тех пор, пока строптивая подчиненная не допустила серьезный промах, из-за чего компания потеряла крупную сумму денег. "Эта ситуация значительно облегчила мне жизнь. После нее моя противница успокоилась и перестала трепать мне нервы, возможно, она чувствовала себя виноватой", - рассказывает г-жа Середа. А через год бухгалтер и вовсе решила уволиться.

Действительно, сотрудникам старшего поколения очень сложно принимать советы и наставления руководителя, который младше их на десятки лет, особенно если они амбициозны. Играет уязвленное самолюбие - "почему эта пигалица, а не я?!"

Директор департамента личных видов страхования СК Allianz Оксана Руденко не видит большой проблемы в управлении теми, кто старше нее. Когда она устроилась на предыдущее место работы, во вверенном ей коллективе было немало сотрудников в возрасте. И многие из прежнего коллектива даже перешли за ней в СК Allianz.

Секрет успеха, считает г-жа Руденко, заключается в уважении к профессионализму старожилов. Ни в коем случае нельзя говорить "Вы этого не знаете" или категорично отстаивать свою точку зрения.

"В некоторых случаях, если риск небольшой, я готова пойти навстречу коллеге, хотя уверена, что его решение не оптимально. А когда ситуация начнет развиваться по моему сценарию, он сам поймет, что я была права", - делится опытом директор департамента.

Уважать - не значит бояться

Некоторым людям психологически некомфортно руководить сотрудниками старше них. Начальник отдела розничных продуктов коммерческого банка Сергей Мельник (27 лет) настолько уважительно относится к своим немолодым подчиненным, что они из него веревки вьют.

"У меня в отделе есть женщина, которой уже за 50. Она часто отпрашивается с работы, отдает мне отчеты с кучей ошибок, а я ничего не могу ей возразить. Мне неудобно", - жалуется Сергей. Кроме того, сотрудница позволяет себе называть начальника Сереженька:), в то время как для остальных подчиненных он давно Сергей Викторович.

В таких ситуациях необходимо разделить желания получить профессиональное и личностное уважение, говорит менеджер по развитию и подбору персонала группы предприятий ВВН Украина Анна Улитич.

Руководитель имеет полное моральное право обратить внимание подчиненного на совершенные ошибки и заставить переделать отчет. Но критика должна быть аргументированной и высказываться в мягкой вежливой форме.

"Вы можете быть умнее, образованнее и "подкованнее" в современном бизнесе, чем ваши старшие коллеги. Но при этом не забывайте, что они старше!", - предупреждает г-жа Улитич.

Некоторые молодые управленцы впадают в другую крайность - начинают сразу демонстрировать наличие рычагов власти. "Это тоже неправильно. Политика "я начальник, значит, все будет по-моему" - заведомо проигрышная. Такой подход настроит против руководителя любого подчиненного, независимо от возраста", - предупреждает психолог Ольга Антоненко.

Озимое поколение

Руководители "молодеют" с каждым годом, и уже не редкость, когда начальнический пост занимают в 24-25 лет. При этом возраст подчиненных может быть 40, а то и 50 лет.

Эти люди начинали свою карьеру еще в советское время, когда представления, например, о конкуренции или финансовом учете были совсем другими. Безусловно, старожилы имеют неоценимый опыт в своей сфере. Однако именно молодые специалисты хорошо понимают важность маркетинга, особенностей международных стандартов учета и так далее.

То есть молодежь и люди в возрасте мыслят по-разному. Поэтому справляться со "стариками" бывает нелегко: у них свое виденье решения рабочих проблем, они не любят нововведений и, что абсолютно понятно, их задевает сам факт подчинения тому, кто младше их по возрасту.

Но если молодой руководитель выберет правильную тактику поведения, ему удастся не только завоевать авторитет, но и заручиться поддержкой профессионалов.

ИТОГО: Найти общий язык с подчиненными, которые старше по возрасту, молодому руководителю поможет высказанное вслух уважение к их профессиональному опыту. А заработать авторитет удастся со временем, когда управленческие успехи станут очевидны.

Студентка

Криницына З.В., кандидат технических наук, доцент кафедры менеджмента ИСГТ ТПУ

Аннотация:

В данной статье рассказывает о перспективных сотрудниках, о том, как их выявить и как выбрать перспективного сотрудника.

This article talks about the prospective employee, how to identify them and how to choose prospective employee.

Ключевые слова:

перспективные сотрудники, карьера, эффективность

prospective employees, career, efficiency

УДК 005

Актуальность темы исследования состоит в том, что поиск перспективных сотрудников представляет особую важность в контексте современных тенденций бизнес-среды и задач инновационного развития российских компаний. Актуальность проблематики также определяется усилиями HRов по созданию совершенной системы оценки персонала, включая оценку его потенциала. Сегодня вопрос современного перспективного сотрудника актуальный, острый и в значительной степени вывернут наизнанку в России. Наверное, все задумывались над тем, почему у нас полные тюрьмы чиновников, а количество берущих взятки от этого не уменьшается, почему падают самолеты, взрываются электростанции, почему, много путешествуя по миру, ощущаешь увеличивающееся отставание России от ведущих индустриальных стран. Цель данного исследования - дать определение понятию перспективного сотрудника и рассмотреть все составляющие данного сотрудника.

Начнём с определения перспективных сотрудников. Итак, перспективные сотрудники — это сотрудники, которые своими приобретёнными умениями, знаниями и навыками работы способствуют росту эффективности компании. Если именно под этим углом рассмотреть вопрос о перспективных сотрудниках, то можно смело выделить три часто встречающихся ошибки в вопросах перспективности сотрудников.

Во-первых, большое количество руководителей искренне уверено, что способность к обучению и восприятию новых знаний - это есть перспективность. Но это далеко не так. На практике, большинству руководителей доводилось встречаться с людьми, которые имеют несколько высших образований, но в жизни они совершенно ничего не достигли. Существуют люди, которые получают огромное наслаждение от самого процесса получения новых знаний. Это, конечно, славно, но процесс внедрения и осуществления таких знаний для пользы данной компании, совершенно, другой. А потому не факт, что человек, который с отличием окончил университет, будет перспективным.

Во-вторых, компетенция работника для работодателя означает набор уже имеющегося багажа знаний и умений. Лояльность в обширном понимании этого слова остаётся за скобками. Допустим, руководитель какой-либо компании берёт к себе на работу юриста довольно высокой квалификации, готового работать даже за низкую плату.

Как специалист он компанию вполне устраивает. Но при этом юрист имеет близкие отношения с одной из криминальных группировок и засылается в данную компанию, чтобы обнаружить её слабые места для последующего банкротства. Естественно, такой специалист компанию вместе с её руководителем устраивать не будет. Но подавляющее большинство систем подбора и оценки персонала этого не передадут. И это очень нешуточная проблема.

В силу того, что Россия на сегодняшний момент является местом, куда Запад скидывает устарелые технологии, в оценке персонала приучают нас так же к «вчерашнему дню» — к срезам, а не к прогностике. К примеру, в весьма благополучных западных компаниях смотрят, на то, что тот или иной сотрудник может предоставить для их компании завтра и все последующие дни. Мы же берём человека, который на сегодняшний день, вроде как, нас кажется, более, или менее устраивает. Но что будет с ним завтра и через месяц, мы не знаем и, к сожалению даже не стараемся узнать. И, снова, подавляющее большинство встречающихся на рынке кадровых решений оценить этого не может. И из-за этого появляется третья ошибка.

Когда речь заходит о продвижении по карьерной лестнице, обычно работает принцип «каждый сам за себя». Принято считать, что дарованный специалист сумеет заявить о себе сам и обязательно добьётся установленной цели. Но бывают и противоположные ситуации - у самой компании возникает необходимость выявить перспективных специалистов среди всех имеющихся сотрудников.

Так, когда же необходимо выявлять перспективных сотрудников?

1. В периоды различных изменений и реорганизации компании. Эти процессы требуют участия в них людей, которые способны быстро, качественно и эффективно организовать деятельность различных подразделений компании и установить деловые связи между ними.

2. Запуск различного рода проектов. Запуск проектов, как правило, требует больших капиталовложений, а так же сопровождается соразмерными рисками. Лучше, если руководить этим процессом будет человек, который хорошо знает, как работает данная компания. Поэтому, прежде чем запускать новый проект, следует поискать внутри своей компании тех, кто способен быстро и качественно выполнить поставленную задачу.

3. Передача уполномоченных дел. Поиск перспективных сотрудников нужен в ситуации, когда руководитель компании принимает решение передать дела команде наёмных управляющих. В интересах руководителя заранее позаботиться о создании такой команды из числа сотрудников, которые уже работают в данной организации .

Как же всё-таки выявить перспективных сотрудников и выбрать из них лучших?

При выборе сотрудников многие компании, чаще всего, руководствуются оценкой результатов их повседневной работы, а именно, степени их ответственности, инициативности и организаторских способностей. Иными словами, руководство таких компаний считает, что перспективные сотрудники должны заявить о себе сами. Однако не стоит допускать такую ошибку, забывая о том, что иногда условия труда и занимаемая должность не позволяет некоторым сотрудникам полностью раскрыть свой потенциал, что приводит к их неправильному отсеиванию при выборе эффективных сотрудников. Именно поэтому, прежде всего, необходимо выявить скрытый потенциал своих сотрудников. Для этого существует большое количество методов. Выявление перспективных сотрудников тесно связано с их систематической оценкой по следующим параметрам:

• профессиональное соответствие занимаемой той или иной должности;
• способности к командной работе, работе в парах;
• коммуникативная компетентность;
• модели поведения в конфликте;
• социальная роль в группе;
• особенности мышления, памяти, внимания, скорость реакции.

Для выявления перспективных сотрудников применяют такие методы оценки персонала, как анкетирование, метод классификации, метод сравнения по парам, метод оценки по решающей ситуации, метод «360 градусов» и др.

Анкетирование предполагает заполнение сотрудниками анкет с определенным набором вопросов, после чего анализируется наличие или отсутствие у них определенных черт и качеств .

Метод классификации основывается на ранжировании оцениваемых сотрудников по обусловленному критерию от лучшего к худшему.

При применении метода сравнения по парам выполняется по парное сравнение находящихся в одной должности кандидатов, после чего высчитывается количество раз, когда оцениваемый был лучшим в паре, после чего на основании полученных результатов составляется общий рейтинг всей группы.

Перед применением метода оценки персонала по решающей ситуации составляется описание вариантов «правильного» и «неправильного» поведения сотрудников в типичных ситуациях. Затем данные описания делятся по рубрикам в соответствии с характером работы. После этого оценивающим сотрудником заполняется особый журнал записями о примерах поведения каждого оцениваемого сотрудника по каждой рубрике. Впоследствии, данный журнал применяется как базовый критерий для оценки деловых качеств .

Метод «360 градусов» подразумевает оценку сотрудников не только их непосредственным руководителем, но также их коллегами и подчиненными.

Корпоративное обучение также может быть проанализировано как эффективный способ оценки персонала, так как оно поможет выявить скрытый потенциал перспективных работников.

Наиболее эффективными также являются использование метода мозгового штурма для решения конкретной проблемы, а также выдвижение людей для решения каких-то четко определенных задач и участия в конкретных проектах. Данные методы имеют максимальную важность по сравнению с другими, так как они одновременно помогают, решить две задачи, стоящие перед руководством: выявление перспективных сотрудников и получение новых идей, необходимых для решения текущих проблем компании.

Уже много лет, людей интересует один вопрос, влияет ли цвет волос на карьерный рост человека или нет? Проанализировав данные, которые проводил исследовательский центр рекрутингового портала, можно сделать выводы о том, что обладательницы тёмных волос - более перспективные и эффективные сотрудники, нежели блондинки, - в этом убеждён почти каждый пятый мужчина - руководитель, опрошенный исследовательским центром .

Влияет ли наш цвет волос на профессиональные успехи? Оказывается, да. По мнению 29% мужчин-управленцев, женщины-брюнетки справляются со своими обязанностями лучше, чем их коллеги-женщины с отличительным цветом волос.

В свою очередь 8% мужчин-руководителей уверены в особенной работоспособности рыжих женщин, и только 6% управленцев считают, что лучше других сотрудниц работают только блондинки.

Большая часть мужчин-управленцев (53%) затруднилась ответить на вопрос: «В разных подразделениях моей компании трудятся женщины с различным цветом волос, и все трудятся на совесть»; «Я считаю, что не от цвета волос зависит трудоспособность того или иного сотрудника...» .

Превалируют брюнетки и среди дам, которые занимают руководящие должности. О том, что сотрудниками руководит брюнетка, сообщает 41% работающих людей в России, имеющих руководителя-женщину. «Естественный цвет - тёмно-русый, но красится она в тёмные цвета с оттенком тёмного шоколада....»; «Начальница - брюнетка, дама крайне эффектная. К сотрудникам строга, но справедлива!» - комментируют они.

По словам четверти опрошенных (35%), их начальница - блондинка. Судя по их ответам, некоторые сотрудники не прочь пошутить над своим руководителем: «Светлая голова! Но это исключительно только лишь о цвете волос!»

Под наставлением женщин-начальниц с совершенно другим цветом волос работают 15% участников данного опроса: «Светло-русого цвета волос»; «Она шатенка» .

А так же 7% респондентов затруднились с ответом.

На мой взгляд, наиболее важный фактор оценки перспективности сотрудника - оценка его мировоззрения, ценностных ориентаций. Если мировоззрение и ценностные ориентации человека совпадают с ценностями компании, то краткосрочные и долгосрочные инвестиции в него обязательно принесут компании дивиденды. А если на лицо противоречие, то перспектива отсутствует. А следом за этим будет давать сбои корпоративная программа развития лояльности персонала .

Оценка перспективности сотрудников зависит от стратегии компании и горизонта её бизнес - планирования. В данном случае перспективность непосредственно связана с теми инвестициями, которые компания должна или хочет вложить в сотрудника и выгодой, которую может из этого извлечь. Эта выгода не всегда носит денежный характер. Но закономерность выявляется четко: чем больше и очевиднее выгода, тем более перспективный сотрудник.

Библиографический список:

1.Перспективные сотрудники. [Электронный ресурс] // www.top-personal.ru/ (Дата обращения 17.03.2014)
2. Влияет ли цвет волос на карьерный рост? [Электронный ресурс] // www.faito.ru/news/1306772853/ (Дата обращения 18.03.2014)
3. Как выявить перспективных сотрудников? Автор: Александр Овсянников. Издательство «Кадры города», Киров, 2013. – 60с.

Рецензии:

7.05.2014, 17:45 Дегтярь Андрей Олегович
Рецензия : Статья интересная и подготовлена на актуальную тему. Оценка перспективности того или иного сотрудника для организации всегда интересна. Считаю, что статья может быть рекомендована к опубликованию.

9.05.2014, 18:55 Назарова Ольга Петровна
Рецензия : Измените название. Может "Оценка перспективности... Рекомендуется к печати.

15.05.2014, 15:31 Чернова Ольга Анатольевна
Рецензия : Согласна с тем, что следует изменить название.

22.05.2014, 10:04 Скрипко Татьяна Александровна
Рецензия : Автору третий источник литературы следует оформить за стандартом. Как научную статью ее необходимо переделать в стилевом отношении. Сейчас она годится для публикации в популярных печатных изданиях. Не рекомендуется к опубликованию.

31.05.2014, 23:07 Шаргородская Наталья Леонидовна
Рецензия : Статья вызывает определенный интерес. Однако нуждается в существенной доработке: полностью поддерживаю коллег, что автору необходимо изменить название статьи; нет анализа литературных источников и фамилий авторов, кто занимался исследованием данной проблемы; необходимо дополнить список литературы и оформить его в алфавитном порядке и по стандарту.

Выводы различных исследований говорят о том, у 50-70% руководителей терпят неудачу в течение первых 18-ти месяцев пребывания на новой должности.

Какие же проблемы могут вызвать крах карьеры многообещающих управленцев? Вот что пишет Рон Каруччи (Ron Carucci), соучредитель консалтинговой компании Navalent, автор нескольких известных книг, в частности бестселлера «Rising to Power» («Восхождение к власти»).

Наверное, каждый, кто без привычки оказывался в условиях высокогорья, в той или иной мере почувствовал симптомы горной болезни - головокружение, сильную тошноту, головную боль… От аналогичного недуга также страдают управленцы, которые стремительно поднявшись по карьерной лестнице попали на непривычную для себя высоту. Они выглядят дезориентированными - не могут перевести дыхание и адаптироваться к корпоративному «высокогорье».

Почему так часто терпят неудачу молодые руководители и как это предотвратить? Этот вопрос лег в основу масштабного исследования, которое осуществила Navalent. В течение 10-ти лет было проведено более чем 2 700 всеохватывающих интервью в 148 компаниях (среди которых были как малые семейные фирмы, так и корпорации из списка Fortune 1000).

Как отметили 76% вновь назначенных топов, программы подготовки высших управленческих должностей, которые реализуются в их компаниях, в лучшем случае соответствуют лишь минимальным требованиям; еще 55% - сказали, что не получают непрерывной обратной связи и практически не имеют поддержки наставника, а 45% - назвали главной проблемой свои нереалистичные представления относительно содержания управленческой роли.

Исследователи определили четыре ловушки, в которые чаще попадают новоиспеченные владельцы высших корпоративных должностей.

1. Гиперболизация личности управленца.

Заняв должность топ-уровня, менеджер сразу становится «знаменитостью» - объектом общего внимания; а его личность отождествляется с функцией, которую он возглавляет. Так, лидер, который стоит у руля фирмы, воплощает в себе бизнес в целом; а человек, который управляет, например маркетинговым направлением, воспринимается остальными компании как собственно ее маркетинг. Также природа лидерской роли такова, что индивид отдаляется от остальной организации - в его взаимодействии с коллективом появляются «белые пятна». Вполне естественно, что невидимые для других «пустоты» заполняются домыслами. Некоторые руководители очень сильно удивляются, когда узнают, сколько всего про них рассказывают в компании.

Лидерам следует предотвращать ситуации, когда их образ начинают формировать другие. Стоит учесть: чем более высокую должность занимает руководитель, тем важнее становится репутация. Более того, реноме начинает жить собственной жизнью, постепенно ускользая за пределы непосредственного контроля своего владельца. Имя лидера может сотни раз в день повторяться по всей компании, в том числе и людьми, которые никогда с ним не встречались, но при этом считают, что «знают» о своего босса все. Так, 42% участников исследования сказали, что очень часто их решения объясняются мотивами, далекими от реальных.

Итак, если руководителю известно, что другие неправильно интерпретируют его решение, нужно набраться мужества и опровергнуть откровенные домыслы, а также взять ответственность за последствия, которые могли спровоцировать неправильная трактовка мотивов принятых решений еще до того, как другие начнут распространять искаженную информацию среди широкой аудитории.

2. Эффект «испорченного телефона».

Все, что бы не сказал лидер, поддается толкованию и наделяется каким-то скрытым смыслом, даже если ничего такого и близко нет. «Я просто пытаюсь завязать разговор в лифте, а на меня смотрят как на пророка Илию; и вообще, только открываю рот, кто-то пытается в этом найти какой-то «знак» - мне приписывают вещи, которые я не только не высказывал вслух, но о которых даже никогда и не думал», - поделился с авторами исследования один молодой руководитель.

На верхних ступенях организации не бывает малозначимых разговоров. Понятно, что лидеры не должны ограждать себя от остальной компании и общаться с подчиненными исключительно в рамках «официоза»; но при этом следует всегда держать в голове картину того, как их воспринимают окружающие. Как сказал один из респондентов, «за влияние, которое вы получили, нужно платить: теперь все ваши комментарии, замечания, предложения, даже паузы в разговоре приобретают огромного веса». Поэтому новоиспеченным лидерам не стоит пробовать получить авторитет за счет резких или необдуманных слов или действий, ибо это может ударить по ним бумерангом. Нужно находить время на то, чтобы хорошо подумать перед тем, как что-то озвучить, а также тщательнейшим образом подобрать выражения для формулировки мысли. Взвешенность слов и действий является тем важнее, чем больше может стать радиус их действия.

3. Нехватка не фильтрованной информации.

Очень часто, заняв должность высшего уровня, индивид выясняет, что информационные потоки, на которые он раньше полагался, неожиданно «пересыхают». Один новоявленный руководитель R&D-подразделения рассказал, что люди, которые всегда были для него надежным источником информации, внезапно начали вести себя совершенно иначе - скрывать данные, пытаясь избежать острых ситуаций или «выторговать» для себя определенные преимущества.

Информация является важнейшим рычагом влияния в организациях. Том, будут оказывать подчиненные неприкрашенные сведения руководителю, будет зависеть от его реакции. Взрыв раздражения в ответ на неприглядную информацию приведет к тщательной фильтрации всего, что будет попадать в его «ушей». И, наоборот, по мере того, как индивид будет демонстрировать все большую готовность воспринимать объективе данные, он будет получать все более полную информацию. Но ее объем все равно не станет настолько полным, как «раньше». В любом случае, руководители должны избегать непоследовательности при реагировании на разноплановые сведения (иначе люди просто будут бояться доводить до их сведения всю информацию, которую имеют) и всегда достойно воспринимать неприятные новости и факты. Таким образом их доступ к не фильтрованной информации будет расширяться.

4. Наследие старых отношений.

Наверное, самая большая опасность для нового руководителя кроется в сфере отношений, которые сформировались внутри компании. Потому что бывшие коллеги (а не исключено, что среди них есть друзья) становятся подчиненными (или по крайней мере остаются на низшей ступени), а бывшие боссы - новыми коллегами. 51% респондентов сказали, что из-за засилья «политики» на высших уровнях им довольно сложно доверять новым коллегам.

Лидерам следует исходить из того, что «больше не будет, как раньше», даже если в них есть ощущение - «но сам я не изменился». Успешные руководители сознательно прилагают усилия, чтобы переопределить границы своих отношений в коллективе обсуждают свои новые приоритеты, вопросы доступности, обмена информацией, взаимных ожиданий и конфиденциальности. Иногда вести такие разговоры не совсем приятно, но только так можно предоставить организации сигнал о желании трансформировать отношения, основываясь на доверии, а также вовремя развеять ожидания тех бывших коллег, кто в душе надеется получить определенные преференции для себя.

«Господи, дай мне силы справиться с тем, что я могу сделать, дай мне мужества смириться с тем, что я не могу сделать, и дай мне мудрость, чтобы отличить одно от другого».

Эти слова могли бы стать эпиграфом к полувековой жизни доктора экономических наук, профессора Анатолия Васильевича Михилева. Несмотря на то, что сейчас Анатолий Михилев работает в Москве, он по-прежнему близок к родной земле. Здесь ждут его мама и большая дружная семья, а он, кажется, не устает жить работой и домом, разрываясь между двумя городами. Не гонясь за регалиями и привилегиями, Анатолий Васильевич придерживается одной истины: делай, что можешь, с тем, что имеешь, там, где ты есть.

ЗЕМЛЯ НИКОГДА НЕ ВОЗВРАЩАЕТ БЕЗ ПРИБАВКИ ТОГО, ЧТО ПОЛУЧИЛА

- Анатолий Васильевич, наверняка, невзирая на то, что живете в Москве, ощущаете особую связь с родной землей. Насколько место рождения, деревенские традиции определили вашу дальнейшую судьбу?

Человек, родившийся в деревне, всегда близок к родной земле. Я вырос в многодетной семье: у меня два брата -Александр и Геннадий и сестра Елена.

Мы с детства знаем цену крестьянскому труду. А еще я уверен, что нет ничего вкуснее свежеиспеченного деревенского хлеба, молока, овощей и фруктов из собственного сада и огорода. В Москве можно жить для престижа, карьерного роста, а для здоровья, душевного комфорта нет ничего лучше родного села. Твердые жизненные установки приобрел благодаря родителям. Они - простые сельские труженики. Отец Василий Иванович умер рано, он стал для меня примером на всю жизнь. Мама Александра Родионовна жива-здорова и, несмотря на преклонные годы, из родного села уезжать не хочет. Мудрыми житейскими советами помогает детям и внукам, с особой теплотой относится к правнукам.

- Вы не оторвались от села, знаете о проблемах крестьян. Деревня сейчас живет другой жизнью. Чего же не хватает для возрождения глубинки?

Сельское хозяйство может успешно развиваться только при наличии долгосрочной стратегии, базирующейся на росте уровня жизни крестьян, высокотехнологичном производстве и эффективной финансовой поддержке со стороны государства.

Отрадно, что в село пришли бизнес, инвестиции, а вместе с ними новые технологии, современная техника. Но в то же время появились проблемы кадрового обеспечения. К примеру, у нас практически нет опыта управления крупными агрохолдингами, а потому необходимо создавать мощные учебно-научно-производственные центры подготовки управленческого контингента сельскохозяйственного производства.

Недостаточная господдержка последних двух десятилетий спровоцировала ряд острых проблем. Сегодня необходимо вплотную заняться обустройством сельских территорий, решить вопросы по поддержке собственного товаропроизводителя.

Как ни печально, в деревнях по-прежнему живут преимущественно люди старшего поколения, а молодежь стремится в город. Чтобы окончательно село не вымерло, нужно решать жилищную проблему, причем не просто строить новые дома, а создавать максимальные удобства. Это важно и для молодых, и для стариков. Молодежь будет обустраиваться на селе, думать о будущем, когда есть благоустроенное жилье, детский сад для малышей. А старикам, всю жизнь прожившим на земле, тяжело от нее отрываться. Переезд к детям в городские квартиры не заменит им тепла деревенского дома, тем более что сейчас газ и вода в селах не редкость.

Будущее за поселками современного типа, где хорошо развита инфраструктура со школами, детскими садами, домами культуры и храмами, с хорошими дорогами, газом и электроэнергией. В Курской области примеры такого хозяйского подхода к делу уже есть. В Мантуровском районе появился агрогородок на 22 жилых дома с детским садом и бассейном, построенный в рамках целевой программы «Социальное развитие села». На мой взгляд, в перспективе в Курской области должно обустроиться порядка 150 крупных населенных пунктов, а комплексная застройка в Мантурово - это первая ласточка.

Укрупнение муниципальных образований - логичное продолжение этой работы. В дальнейшем количество сельских советов, возможно, будет соответствовать числу перспективных сел,

- За последние 10-15 лет в аграрном секторе произошли серьезные преобразования. Появились инвестиционные компании, развивается фермерство. Что изменилось благодаря появлению новых форм хозяйствования, а какие проблемы, на ваш взгляд, не удалось решить?

Главным для России был и остается вопрос о земле. Верный путь из сложившейся сложной ситуации с использованием земель - ориентир на общемировую практику, когда 40-60 процентов земли находится в собственности государства, а землепользователь ее арендует.

Локомотивами развития аграрного сектора на сегодняшний день становятся агрохолдинги. Укрупнение хозяйств - общемировая тенденция, ведь именно крупные индустриальные предприятия АПК являются поставщиками сельхозпродукции на мировой рынок. В Курской области агробизнесом занимаются 14 агрохолдингов, которые обрабатывают более 600 тысяч гектаров пашни. Я сам тружусь в крупном агропромышленном холдинге «АгроГард-Финанс», который работает в семи регионах: Краснодарский край, Тамбовская, Липецкая, Орловская, Белгородская, Курская области и республика Мордовия. Ключевые направления деятельности - выращивание зерновых культур, молочное животноводство, свиноводство, птицеводство и откорм КРС. Обрабатываем около 200 тысяч гектаров пашни. Средняя урожайность зерновых в хозяйствах компании более 40 центнеров с гектара, сахарной свеклы - около 500. Общее поголовье КРС -19100, в том числе дойное стадо - около 7500 голов. Надой на одну фуражную корову - пять тысяч литров.

Активно сотрудничаем с Министерством сельского хозяйства, Российской академией сельскохозяйственных наук, часто выезжаем в регионы.

Не менее перспективны агро-фирмы, обрабатывающие 10-15 тысяч гектаров пашни. В них, как правило, развито не только сельхозпроизводство, но и переработка, имеются собственные торговые сети. Ярким примером для Курской области является СХПК «Ленинский призыв», который не один год возглавляет Владимир Николаевич Чемодуров.

Достойное место в развитии аграрного сектора заняло фермерство. Ведь фермер - хозяин на земле, который и сам будет работать, и людьми с умом руково-дить. Пример умелого хозяйствования -Сергей Николаевич Бочаров, который несколько лет назад занялся фермерством в Мантуровском районе. Сегодня он обрабатывает более шести тысяч гектаров пашни, на ферме содержит 500 голов крупного рогатого скота, в том числе 200 коров. Нельзя сбрасывать со счетов и личные подсобные хозяйства. Ведь именно на подворьях производится половина общего объема животноводческой продукции.

Важно создать такие условия, чтобы все виды бизнеса на селе не конкурировали, а дополняли друг друга. Ручной труд не может быть более производительным, личное подсобное хозяйство - не конкурент современному животноводческому комплексу или птицефабрике. А вот козье молоко и перепелиные яйца с подворий всегда будут вне конкуренции. Перспективны садоводство, сбор дикорастущих лечебных трав и плодов, а также развитие сельского туризма.

Нужно максимально сохранять и развивать фермерские хутора, поддерживать людей, покупающих пустующие дома в вымирающих деревнях. И тогда, возможно, через 10-15 лет заброшенные села превратятся в процветающие.

За Россией будущее земледелия хотя бы потому, что у нас сосредоточено 9 процентов пашни и более 50 процентов черноземов мира. В сельское хозяйство пришла современная техника, что позволяет активно осваивать залежные земли и внедрять энерго- и ресурсосберегающие технологии. Параллельно развивается элитное семеноводство.

Животноводство вышло на новый уровень развития. Строятся современные комплексы, оснащенные высокотехнологичным оборудованием, создается добротная кормовая база, меняются условия содержания животных. Но нужно активнее заниматься племенным делом, чтобы не закупать высокопродуктивный скот за границей.

У аграриев большой потенциал, и, решив все проблемы, мы сможем обеспечить продовольственную безопасность страны.

ЗОРКО ОДНО ЛИШЬ СЕРДЦЕ, ВЕДЬ ГЛАВНОГО ГЛАЗАМИ НЕ УВИДИШЬ

Еще одно серьезное увлечение - отработанная годами собственная система оздоровления. На выходе новая книга Анатолия Васильевича с практическими рекомендациями и советами, как говорится, для всех и каждого. Работая над книгой, он отталкивался от народной мудрости «Врач лечит, а природа излечивает».

50 лет - не подведение итогов, а лишь новый виток в биографии. Но мудрый человек в этом возрасте уже безошибочно умеет отличать главное от второстепенного.

Главное - это здоровье и благополучие родных и близких людей, да и работа должна приносить не только финансовое благополучие, но и удовлетворение. Оглядываясь назад, могу сказать, что ничего не стал бы менять в своей жизни. Сожалею лишь о том, что отец пожил недолго.

С годами приходит понимание того, что настоящая жизнь здесь, в глубинке. Поэтому и строю домик недалеко от местечка Свобода. Рядом возвышается храм, вблизи течет река Тускарь. Посадили с женой сад и небольшой лесок вдоль берега. Дети радуют своими достижениями, любуемся, как растут и крепнут наши внуки. Надеюсь, на этом род Михи-левых не закончится.

В 50 лет я говорю спасибо своему прошлому, благодарю за все господа Бога и готовлюсь продолжить жизнь уже в новом качестве. На работе - с багажом знаний и опытом руководителя и ученого, а в семье не только в роли сына, мужа и отца, но и деда.

Ксения ИЛЬИНА

Анатолий Васильевич Михилев

родился 3 апреля 1960 года в селе Красная Долина Касторенского района Курской области. До сих пор с особой теплотой вспоминает о годах службы в армии. Начиналась солдатская жизнь Анатолия Михилева в спецбатальоне охраны и обслуживания штаба Московского военного округа. Продолжил службу в личной охране командующего округом генерала армии Владимира Леонидовича Говорова. Добрые отношения с семьей Говоровых сохранились до сих пор. Трудовую деятельность Анатолий Михилев начал бригадиром комплексной бригады колхоза им. Карла Маркса Касторенского района, был первым секретарем райкома комсомола, 12 лет возглавлял колхоз «Заря». Молодой перспективный руководитель пошел на повышение, в течение трех лет проработал в должности главы исполнительной государственной власти Черемисиновского района. Следующая страница биографии -работа в администрации Курской области в качестве заместителя председателя правительства. Анатолий Михилев курировал экономический блок, а затем занимался решением проблем агропромышленного комплекса региона.

В 2004 году перешел на научно-педагогическую работу. Результаты деятельности Анатолия Васильевича как ученого отражены в 72 работах, он автор пяти монографий. Разработанные

им рекомендации и предложения широко применяются в решении проблем аграрного сектора страны. Анатолий Михилев является членом двух специализированных советов Курской государственной сельхозакадемии

и Курского государственного технического университета по защите докторских и кандидатских диссертаций.

Под его руководством защищены три кандидатские и одна докторская диссертации.

С 2008 года работает начальником управления развития ОАО «АгроГард-Финанс».

С женой Любовью Васильевной воспитали трех дочерей - Оксану, Ирину и Елену.

Дочки выросли, и в семью влились зятья Василий, Дмитрий и Андрей. Анатолий Васильевич дважды дедушка - любимые внуки Авдей и Богдан.

крестьянская застава # 01-2010 Неумолимо быстро бежит время. Кажется, совсем недавно (а было это в 1973 году) директором средней школы №1 города Грязовца – школы со своими традициями и «непростым характером» – был назначен Анатолий Васильевич Колесников. И, глядя на молодого руководителя, педагоги школы (а это были поистине профессионалы своего дела) не могли тогда и представить, что в течение неполных 40 лет он будет вести школьный корабль по правильно выбранному пути и ни разу не свернёт с намеченного курса. Каждый раз, размышляя о нелёгком труде директора, вспоминается притча о четырёх свечах: спокойствии, вере, любви и надежде. Первые три решили, что нет смысла гореть, так как им показалось, что людям они не нужны, потому и погасли. А когда в комнату зашел ребенок и увидел три потухшие свечи, он испугался и закричал: «Что вы делаете? Вы должны гореть – я боюсь темноты!» Произнеся это, он заплакал. Тогда четвертая свеча сказала: «Не бойся и не плачь! Пока я горю, можно зажечь и другие три свечи: я – надежда». Анатолий Васильевич стал для всех нас поистине той самой четвёртой свечой – «свечой-надеждой». В трудные для школы времена (а их было немало) он брал всю ответственность на себя и поступал так, как должно поступать человеку с чувством собственного достоинства, для которого такие понятия, как Честь, Долг, Совесть, Ответственность, Обязательность, Неподкупность и Выдержка стали главными чертами характера. Это человек особенный, несомненный лидер в образовании Он наделён редким даром – даром предвидения, интуицией, что позволило школе всегда быть на высоте. Опережая время, он задолго до того как было сформулировано главное требование Федерального государственного образовательного стандарта – формирование у учащихся метапредметных навыков, предложил разработать программу формирования надпредметных способов умственных действий (общеучебных умений и навыков). А это уже были первые шаги на пути к решению проблемы, вставшей сегодня перед школой. Понимая, что в наше время многие традиционные духовно-нравственные ценности утратили свой первоначальный смысл и значимость и целое поколение людей оказалось духовно искалеченным, Анатолий Васильевич предлагает выбрать в качестве ведущей идеи новой программы развития школы духовно-нравственное воспитание школьников. В результате её реализации у учащихся повысился интерес к самосовершенствованию. Успешное внедрение программы развития в деятельность образовательного учреждения привело школу к победе в конкурсе в рамках национального проекта «Образование». Получение гранта в размере 1 миллион рублей позволило руководителю расширить образовательные возможности школы.