Методы управления информационными потоками организации. Управление информационными потоками Организация обработки информации на предприятии

10.01.2024

Управление информационными потоками можно подразделить на внешнее и внутреннее.

Предприятие в метасистеме является самостоятельным субъектом деятельности, имеющим большую свободу действий, поэтому управление им со стороны внешних систем ограничено некоторым множеством ситуаций, при попадании в которые оно подлежит управляющему воздействию.

Под ситуацией, обычно, понимается единовременное описание состояния предприятия в форме множества его параметров.

Сущность внешнего управления состоит в том, чтобы предприятие либо оказалось в некоторой заданной ситуации, либо осуществило регламентированное поведение при добровольном достижении им определенной ситуации.

На наш взгляд, внешнее управление состоит в передаче предприятию информационных продуктов и контроле за изменением его поведения. Однако специфика ситуационного управления состоит в том, что управляющие системы направляют информационные потоки не непосредственно предприятию, а в информационное поле. Предприятие обязано самостоятельно найти и приобрести все необходимые информационные потоки, регламентирующие его поведение в тех ситуациях, в которых оно может оказаться. Отсутствие необходимых информационных потоков или их неправильное истолкование не принимается во внимание.

Повседневная деятельность менеджера включает в себя: постановку целей, прогнозирование, планирование, организацию, мотивацию и стимулирование, контроль и регулирование, оценку исполнения, интерпретацию результатов.

Каждый шаг его деятельности сопровождается принятием управленческого решения.

Для принятия эффективного управленческого решения менеджер должен целенаправленно собрать всю информацию о состоянии и условиях функционирования его предприятия в рамках требований управляющих систем метасистемы. Иными словами, менеджер должен выбрать и приобрести все информационные потоки, относящиеся к его деятельности.

Однако информационные накопители создаются и размещаются, не сообразуясь с желаниями и потребностями менеджера. В рыночных условиях накопители продают имеющиеся у них информационные потоки предприятию, однако, первичный сбор ими информационных продуктов и изделий осуществляется в общем случае хаотично. Иными словами, они не могут дать менеджеру полного информационного обеспечения его управленческих решений.

Конкуренты предприятия находятся с ним в одном информационном поле, поэтому, чем более умело, организована на предприятии эффективная система поиска и приобретения информационных потоков, тем выше его конкурентоспособность.

Внешняя система направляет свои информационные потоки для того, чтобы предприятие адекватно изменило свое поведение, однако это возможно лишь в том случае, если менеджер предварительно был обучен правильному восприятию соответствующего информационного продукта.

Исследователи в области теории информации обращают внимание на то, что для понимания и последующего использования конкретной порции информации получатель должен обладать определенным запасом знаний. Совокупность знаний, позволяющих распознать некоторое множество информационных продуктов называется информационным потенциалом

Обучение, или формирование информационного потенциала, менеджера осуществляется с помощью информационных потоков, вырабатываемых внешними системами и посылаемых в информационное поле. Естественно разделить все информационные потоки на управляющие и обучающие. Следует заметить, что сами системы такого явного деления не предполагают.

Вырабатывая управляющие информационные потоки, системы не заботятся о том, чтобы самим же изготавливать адекватные им обучающие информационные потоки. Предполагается, что менеджеры уже получили их ранее в учебных системах или что какая-то другая система их уже выпустила или выпустит позже. Наиболее ярко это выражается в финансовой сфере, когда постановления Правительства разъясняются затем налоговой службой или центральным банком.

Обучающие информационные потоки направляются в то же глобальное информационное поле, где они смешиваются с другими управляющими информационными потоками и нейтральными информационными изделиями.

При подготовке управленческого решения выработка возможных вариантов должна согласовываться также и с ограничениями, накладываемыми управляющими системами. Однако степень ограничений зависит от вида управляющей системы.

Отношение управляющих систем к предприятию определяется их положением в метасистеме (государственные органы) или опытом предыдущей деятельности (конкуренты, партнеры). Права одних систем по отношению к предприятию могут быть безусловными (государственные органы), других - условными (добровольное взаимодействие с партнерами), а третьих - смешанными (условными до взаимодействия и безусловными после взаимодействия с партнерами - договорные отношения).

Прямой и постоянный контроль за поведением предприятия осуществляет государственная система управления, состоящая из управляющих и контролирующих систем.

Если управляющая система регламентирует поведение предприятия только в случае соответствия его состояния определенной ситуации, она посылает ситуативные управляющие информационные потоки. При этом регламентированное поведение может быть либо обязательным (нормативным), либо рекомендательным. Управляющие информационные потоки можно разделить соответственно на нормативные и методические.

Информационный потенциал менеджера должен обеспечить восприятие всех видов информационных потоков, чтобы его управленческие решения не привели к отрицательным последствиям для предприятия. Жизнеспособность предприятия напрямую зависит от его информационного потенциала.

В процессе управления встречаются самые различные ситуации, весьма сложные проблемы и задачи. Поэтому менеджеру приходится принимать организационные, экологические, организационно-экономические, социальные, социально-экономические, производственно-технологические и технические решения.

При рассмотрении организационно-экономических решений видно, что принимая решение, менеджер должен выполнить следующие шаги, обеспечивающие согласованность с требованиями метасистемы:

1. формализовать будущую ситуацию, в которой окажется предприятие;

2. выявить множество систем, управляющих предприятием в данной ситуации;

3. классифицировать эти системы по степени их прав в отношении предприятия;

4. найти и приобрести обучающие информационные потоки;

5. переработать обучающие информационные потоки для увеличения информационного потенциала;

6. найти и приобрести управляющие информационные потоки;

7. переработать управляющие информационные потоки и зафиксировать ограничения и требования управляющих систем по отношению к предприятию.

При выборе конечного варианта необходимо учесть результаты информационного анализа требований внешней среды.

В условиях дефицита необходимых управляющих информационных потоков и соответствующего информационного потенциала менеджер генерирует также и вредные варианты управленческого решения, которые наравне с полезными рассматриваются при выборе рационального решения.

Выход из положения состоит в том, что в процессе подготовки решений принимают участие несколько сотрудников. Организационная структура предприятия предусматривает разделение функций между подразделениями и отдельными специалистами и, следовательно, распределение принимаемых решений между ними. Менеджер, лицо, персонифицирующее предприятие и отвечающее за действия своих сотрудников, придает их решениям статус поведения предприятия.

Однако метод разделения функций не гарантирует принятия рациональных решений, особенно это касается стратегических решений.

Менеджер не вырабатывает стратегических решений индивидуально, а привлекает, как правило, руководителей функциональных подразделений и отдельных специалистов, поручая им, в дополнение к основной работе, выполнение отдельных компонентов процесса принятия решения. Функциональные руководители, подготавливая решение со своих позиций, как правило, не имеют возможности и потребности согласовывать их с учетом последствий для всего предприятия.

Чтобы обеспечить возможность распознавания всех управляющих информационных потоков, главный менеджер может и должен использовать информационный потенциал членов своей команды и других специалистов. Совокупная способность всех членов команды менеджеров преобразовывать поступающее на предприятие множество информационных потоков в процессе принятия управленческих решений называется информационным потенциалом команды менеджеров.

Направляемые в глобальное информационное поле обучающие и управляющие информационные потоки смешиваются с другими источниками точечной информации. В метасистеме предполагается, что инициатива в поиске и приобретении информационных потоков должна исходить от самого предприятия. Отсутствие идентифицирующих признаков в информационных потоках создает дополнительные трудности при поиске менеджером необходимых ему информационных потоков и приводит к информационным потерям. Недополучение информационных продуктов непосредственно влияет на величину экономического ущерба, наносимого предприятию управляющими системами в качестве наказания за нарушение установленных правил.

Частично решают проблему приобретения информационных потоков специализированные системы информационного обслуживания (СИО) вне и внутри предприятия.

Системы информационного обслуживания являются инструментом управления КИС предприятия.

СИО самостоятельно или по заказу приобретают информационные потоки у управляющих систем или информационных накопителей (библиотек, магазинов), накапливают их, изготавливают дубликаты, часть из которых попадает на переработку непосредственно команде менеджеров или другим специалистам.

Хранящиеся в СИО предприятия информационные потоки становятся его информационным ресурсом.

Некоторая часть информационных потоков, накапливающихся в архиве, никогда не попадает (по разным причинам) на переработку, и, следовательно, предприятие несет информационные потери, которые приводят к ущербу от отсутствия информации и от бесполезных затрат на приобретение информационных потоков. Сам по себе информационный ресурс предприятия не влияет на качество принимаемых решений.

Необходимость различия информационного ресурса и информационного потенциала состоит, прежде всего, в том, чтобы менеджер при распределении финансовых средств и планировании работ четко осознавал процедуру повышения информационного потенциала.

Управление предприятием представляет собой постоянный циклический процесс принятия управленческих решений. Ни одно решение не может приниматься автономно от других. Наличие команды менеджеров позволяет значительно повысить эффективность и экономичность этого процесса.

Все этапы выработки и принятия решения выполняются командой коллегиально, однако, целесообразно закрепить за отдельными специалистами ответственность за инициирование и оформление каждого отдельного этапа. Как показывает опыт, коллегиальной может быть только безответственность, ответственность должна быть персональной.

Экономическая, организационная и социально-политическая составляющие компетентности команды менеджеров определяются их совокупным информационным потенциалом, то есть способностью воспринимать и адекватно реагировать на информационные продукты, вырабатываемые внешними управляющими системами.

Формирование необходимого информационного потенциала должно быть основано на целенаправленном системном вузовском и послевузовском образовании. Самообучение в реальных условиях деятельности предприятия в конкурентной, быстро изменяющейся среде не оставляет ему шансов на выживание.

Функциональная специализация команды менеджеров

Этап принятия решения	Ответственный менеджер	Действия
1. Прогнозирование поведения внешней среды	Экономист-исследователь	Мониторинг и статистический анализ основных характеристик поведения конкурентов, потребителей; подготовка предложений по изменению поведения предприятия
2. Прогнозирование поведения предприятия	Менеджер-технолог	Мониторинг и статистический анализ основных характеристик деятельности предприятия; подготовка предложений по изменению поведения предприятия
3. Формирование цели, которую необходимо достигнуть	Главный менеджер	Признание необходимости принятия конкретного решения; согласование стратегических и тактических целей; выделение возможных ресурсов (финансовых, материальных, людских); установление ограничений (временных, экономических, экологических, социальных)
4. Измерение текущего и планируемого конечного состояния системы	Менеджер-технолог	Выбор контролируемых параметров состояния системы; разработка методики измерения системы; фиксация результатов измерения
5. Целенаправленный сбор информации, влияющей на принятие решения	Менеджер-юрист	Формализация целевой ситуации; выявление множества систем, управляющих предприятием в этой ситуации; классификация этих систем по степени их прав в отношении предприятия; поиск, приобретение и переработка обучающих информационных потоков; поиск, приобретение и переработка управляющих информационных потоков;
6. Выработка вариантов решения	Экономист-конструктор	Логическое конструирование возможных вариантов; мозговой штурм для выработки оригинальных вариантов
7. Выбор критериев сравнения вариантов	Главный менеджер	Формулировка критериев (экономических, экологических, технических, социальных, нравственных); установление приоритетов критериев
8. Сравнение вариантов	Экономист-конструктор	Математическое моделирование; проведение экспертной оценки; приведение вариантов к единой базе
9. Выбор по критериям одного рационального варианта	Экономист-конструктор	Придание выбранному варианту статуса окончательного управленческого решения
10. Воплощение в жизнь	Менеджер-технолог	Построение дерева решений для функциональных подразделений; согласование сроков выполнения отдельных этапов; распределение ресурсов
11. Оценка результата достижения цели	Менеджер-технолог	Оперативный контроль за ходом реализации; своевременная корректировка управленческого решения; переход к началу цикла выработки очередного решения

Принятие управленческих решений - основная и ответственная функция менеджера. Нарушение правил поведения в метасистеме приводит предприятие к экономическим потерям (вплоть до банкротства и ликвидации), делающим его деятельность бессмысленной.

Целесообразно создать на предприятии команду менеджеров в составе: главный менеджер, менеджер-юрист, экономист-исследователь, экономист-конструктор и менеджер-технолог. Команда должна владеть ПЭВМ, чтобы иметь возможность использовать информационные базы данных и применять математические модели поведения организационных систем при подготовке и принятии управленческих решений.

Внутреннее управление информационными потоками базируется на понятии документооборота.

Успех управленческой деятельности в значительной степени зависит от того, насколько быстро и качественно происходит обработка всей необходимой документации, движение которой осуществляется по определенным маршрутам от места составления или поступления в организацию до отправки заинтересованным организациям или сдачи на хранение в архив. Это движение документов называется документооборотом. Он должен быть организован таким образом, чтобы не было задержек и скоплений документов на рабочих местах. С этой целью в организациях необходимо разрабатывать маршруты прохождения документов и устанавливать конкретные сроки их нахождения у каждого исполнителя, осуществлять контроль за их прохождением по всем рабочим местам.

[Процесс управления осуществляется посредством обмена информацией между управляющей и управляемой подсистемами. Сам процесс обмена информацией в менеджменте получил название коммуникации. Коммуникации являются связующим звеном между функциями управления.

Планы, например, нельзя выполнить, если они не будут переданы тем людям, которые должны их выполнять.

Пока работники не понимают, какое вознаграждение может предложить им организация за хорошо выполненную работу, они не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на нее.

Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено, чтобы правильно оценить, были ли достигнуты поставленные цели.

Поэтому для эффективного управления организацией необходима качественная система информационного обеспечения и эффективно налаженные коммуникации]

Коммуникация - это процесс обмена информацией между двумя или более людьми (между отдельными личностями, группами или организациями). Это необходимый элемент деятельности менеджера, позволяющий общаться с подчиненными, получать информацию для принятия решений, поддерживать деловые контакты с партнерами

Основная цель коммуникационного процесса - обеспечить понимание информации, являющейся предметом обмена. Для этого необходимо должное внимание уделять всем элементам и стадиям коммуникационного процесса.

В процессе обмена информацией принято выделять 4 базовых элемента :

1) отправитель - лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее

2) сообщение - собственно информация, закодированная с помощью символов;

3) канал - средство передачи информации;

4) получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят через несколько взаимосвязанных этапов. Их задача - составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Этапы коммуникации:

зарождение идеи;

кодирование и выбор канала;

передача;

декодирование.

Зарождение идеи . Обмен информацией начинается с формирования идеи или ее отбора. Отправитель решает, какую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. На этом этапе идея еще не трансформирована в слова или не приобрела другой формы, в которой может послужить для обмена информацией.

К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточно времени на обдумывание идеи. Менеджер всегда должен руководствоваться правилом "не начинай говорить, не начав думать".

Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. Устная информация может передаваться путем личного общения, групповых встреч, телефонных переговоров, телеконференций и т.п.;письменная информация : путем подготовки и передачи различных документов (приказы, служебные письма, графики производства и отгрузки продукции и т.д.) через внутрифирменные информационные каналы, почту, в т.ч. электронную, факс и т.д.

Если канал не соответствует идее, зародившейся на первом этапе, обмен информацией будет не эффективным.

Выбор средств сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Желательно использовать два или более средств коммуникации. Процесс усложняется, поскольку отправителю приходится устанавливать последовательность использования этих средств и определять временные интервалы в последовательности передачи информации. Тем не менее исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее чем, только обмен письменной информацией.

[Второй этап процесса коммуникации можно сравнить с операцией упаковки продукции. Многие действительно хорошие продукты не находят сбыта, пока не обретут такой упаковки, которая будет одновременно понятной и привлекательной для потребителя. Подобным образом, многие люди с прекрасными идеями не в состоянии упаковать их с помощью символов и вложить в каналы, значимые для получателя. Когда такое происходит, идея, будь она даже распрекрасной, зачастую не находит "сбыта".

Считается, что для простых, рутинных и очень доступных сообщений должны использоваться простые средства передачи информации, например, докладные записки, объявления на досках, дающие ограниченную информацию. И наоборот, для сложных и важных сообщений необходимо использовать сложные средства, например, личное общение, которое дает немедленную обратную связь, позволяет расширить объем получаемой информации за счет невербальной составляющей]

Передача. На этом этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которую многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникации. В то же время передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы довести идею до другого лица.

Не следует отождествлять отправку сообщения и его передачу. Передача осуществляется только в случае, когда получатель реально получил сообщение.

Декодирование. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование - это перевод символов отправки в мысли получателя. Декодирование включает восприятие сообщения получателем (что получил), его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Коммуникация успешна, когда получатель получил, понял и принял отправленное сообщение. Чем ближе декодированное сообщение к намерению, выраженному отправителем, тем более эффективна коммуникация.

Если реакции на идею (сообщение) не требуется, процесс обмена информацией на этом должен завершиться. Однако, с точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи.

[Исследования показали, что лишь 50% попыток обмена информацией приводит к обоюдному согласию общающихся. Одной из причин столь низкой эффективности коммуникаций является забвение того факта, что коммуникация - это обмен, в ходе которого обе стороны должны играть активную роль. Обмен информацией происходит только в том случае, когда одна сторона "предлагает" информацию, а другая воспринимает ее. Чтобы обмен информацией стал эффективным, ваш подчиненный должен сообщить вам, как он понимает задачу и ожидаемые результаты деятельности. Т.е. посредством осуществления обратной связи.]

Обратная связь - реакция получателя, показывающая, понята или не понята переданная информация. Это может быть любой сигнал получателя отправителю - кивок, подразумевающий понимание вопроса, быстрый ответ по электронной почте и т. д.

Когда получатель отвечает отправителю, роли сторон меняются. Между ними формируется взаимный информационный поток, реакция на полученное сообщение. В этом случае устанавливается двусторонний коммуникационный процесс.

Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность обмена информацией и хотя бы частично избежать ее потерь и искажения.

Помехи, создающие преграды на пути обмена информацией и искажающие ее смысл называются шумом . Источники шума, варьируют от языка и различий в восприятии, из-за которых может изменяться смысл в процессах кодирования и декодирования, и до различий в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут затруднять точную передачу информации.

Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла.

Рис. Процесс обмена информацией

КУРТ ХЭССИГ
профессор кафедры экономики предприятия
МАРТИН АРНОЛЬД
лиценциат экономики
Цюрихский университет
(Швейцария)

Задача информационной логистики - обеспечение и координация информационного потока по всей логистической цепи на всех иерархических уровнях
Менеджмент потока работ как инструмент реинжиниринга хозяйственного процесса
Внедрение и эксплуатация системы требуют интенсивной подготовки персонала

Под информационной логистикой понимается организация и использование систем информационного обеспечения производственно-хозяйственных процессов на предприятии. Она базируется на системном подходе, который охватывает все виды деятельности, связанные с планированием и управлением процессами, нацеленными на обеспечение предприятия релевантной информацией.

В 90-е годы мировая экономика переживает рецессию. Предприятия должны повысить эффективность благодаря внедрению прогрессивных производственных концепций, включая такие, как минимизированное по ресурсам производство, менеджмент рабочего времени, тотальное управление качеством, метод лучших показателей, реинжиниринг хозяйственного процесса и т.п. Применение этих концепций позволяет снизить издержки, повысить производительность, улучшить качество продукции и услуг, упорядочить производство и в конечном счете выжить на рынке.

Перспективным инструментом реинжиниринга хозяйственного процесса является менеджмент потока работ (Workflow Management), представляющий собой управление информационной логистикой на базе компьютерной технологии, развитие которой в последнее время позволило эффективно наладить обработку информации с помощью разделенных систем и сетей с использованием соответствующих программных средств.

Основы менеджмента потока работ

Менеджмент потока работ оформился в самостоятельную дисциплину в результате быстрого роста производительности компьютеров, упрощения процедур их эксплуатации, разработок эффективной коммуникационной технологии. Эта дисциплина ориентирована в основном на разработку стандартных программ для электронного планирования и управления производственно-хозяйственными процессами на предприятиях.

Перспективность данной дисциплины подтверждается практикой. Так, завод по производству персональных компьютеров компании IBM в г.Остин (шт. Техас, США) в 1990 г. начал работать по проекту менеджмента потока работ с целью внедрения компьютерного обеспечения в сферу разработок новой продукции и производства в целом. При этом в отличие от традиционной практики разделения информации по подразделениям фирмы и отдельным мероприятиям произошла интеграция действий сотрудников, стимулируются их инициатива, стремление к координации усилий.

Благодаря системе менеджмента потока работ сокращены сроки обработки информации, многие проблемы решались заблаговременно, ошибки быстро выявлялись и устранялись, повысилась удовлетворенность клиентуры предоставляемыми услугами. Непосредственно в сфере производства достигнуты следующие результаты:

Цикл изготовления продукции сократился 7,5 до 1,5 суток;

Номенклатура выпускаемой продукции расширилась с 19 до 85 видов;

Срок разработки новой продукции уменьшился с двух лет до 8 мес.;

Число сотрудников снизилось с 1 100 до 423 человек.

Производственная основа

Согласно теории экономики предприятия, внутрифирменные процессы направлены на решение четко определенных задач. Исходя из результатов анализа вырабатываются решения, которые укладываются в рамки организационных правил. При этом должна использоваться вся информация, необходимая как для планирования и управления, так и для выполнения той или иной задачи (например, для обработки предметов труда - изделий, документов, данных и т.д.).

Информация при этом должна рассматриваться как фактор производства. Поэтому информационная логистика охватывает всю деятельность, которая связана с информационным обеспечением всей логистической цепи на всех иерархических уровнях.

Различия между организацией процесса и информационной логистикой представлены на рис.1. Организация включает в себя только системное оформление, т.е. построение процесса, определение содержания труда, разработку формуляров, документов, выработку решений относительно аппаратного и программного обеспечения. Информационная логистика охватывает сверх того системную эксплуатацию, исключая, однако, собственно технологическую обработку предметов труда.

В отличие от общепринятого понимания информационного менеджмента в информационной логистике на первом плане стоят информационные потоки между действиями (операциями) по внутри- и межфирменной координации (трансакциями). Речь при этом идет о служебной функции, которая, как и в случае с логистикой материальных потоков, имеет стратегически важное значение и служит для обеспечения производства товаров и услуг необходимыми ресурсами в нужное время и в нужном месте по всей логистической цепи. В области информационной логистики это касается информации рабочих мест, которая необходима для решения хозяйственных задач.

Следует отметить, что менеджмент информационной логистики можно было бы описать как управление потоком работ без обязательного использования компьютеров. При применении же компьютеров на первый план выдвигается информационная технология. Конечно, в рамках менеджмента потока работ могут использоваться физические (бумажные) документы. Но именно "безбумажное" предприятие фактически является конечной целью концепции. В таком случае разделение на материальные товары и нематериальную информацию становится невозможным. Однако аналогия с традиционной логистикой материальных потоков все же сохраняется.

Система менеджмента потока работ, представляющая интегрированную совокупность программных средств, дает пользователю существенные преимущества: упрощается планирование процессов, их контроль; организация процесса может быть быстро адаптирована к ситуации; информация накапливается и может передаваться исполнителю заданий. Важно, что система вписывается во внутрифирменную информационную и коммуникационную структуру. Ее можно объединить с программным обеспечением производственных процессов, что гарантирует, в частности, их беспроблемную интеграцию (рис.2).

Электронная поддержка дает возможность организовать труд с ориентацией на процесс. Особое значение имеют при этом групповые способы труда, так как компьютерное обеспечение позволяет существенно улучшить коммуникацию между рабочими местами. При этом устраняются проблемы, связанные с пересечением их функций, что повышает общую эффективность процесса.

Цели менеджмента потока работ

Основная цель состоит в обеспечении деятельности по выполнению хозяйственных задач необходимой информацией соответствующего вида, объема, качества, в соответствующий срок и в нужном месте. При этом информационное обеспечение должно осуществляться в минимальные сроки, с минимальными издержками и на максимально высоком уровне обслуживания.

Достижение этих целей в рамках менеджмента потока работ позволяет оптимизировать организацию рабочего места, трудового процесса в целом, повысить ориентацию сотрудников на решение задач, улучшить контроль и пр. Как правило, целевые установки менеджмента потока работ достигаются лишь при условии коренных изменений сложившейся организации производственных процессов. Изменения в большинстве случаев связаны с упрощением и унификацией этих процессов, что позволяет снизить издержки, сделать более обозримым весь трудовой процесс.

Организация и применение компьютеризованной
информационной логистики

Организация производственных процессов и информационной логистики на базе компьютеров является, как правило, сложным проектом, требующим поэтапного решения проблем. При планировании обычно намечаются различные варианты соответствующей процедуры. При этом переход от традиционной к электронной обработке информации связан со значительной переориентацией персонала, которая может быть охарактеризована как реинжиниринг хозяйственного процесса.

Организационная фаза

1. Планирование . С использованием средств информатики определяется организация рабочего процесса. Это происходит по следующим этапам:

1-й этап - анализ хозяйственной ситуации и постановка целей . На базе действующей организации производственного процесса анализируются сильные и слабые стороны предприятия, что создает основу для формулирования целей и последующей организации процесса. Цели касаются прежде всего сроков, производительности, качества и издержек.

2-й этап - предварительное планирование . Дается общее описание хозяйственного процесса без учета специфики внедрения. При этом на первый план выдвигаются следующие вопросы:

Какие места обработки предметов труда необходимо создать;

Какая информация необходима для различных мест обработки;

Какие места обработки готовят затребованную информацию;

Что "производят" отдельные места обработки (изделия, документы, данные и т.д.).

В результате приблизительно моделируется организация процесса с упором на взаимодействие между местами обработки.

В рамках компьютеризованной информационной логистики для документации применяется полуформальный и формальный графический или текстовой язык. Для графического описания современный инструментарий располагает удобными программами-редакторами, которые обеспечивают ввод и обработку элементов модели.

3-й этап - окончательное планирование . Вводные данные уточняются и конкретизируются с учетом условий внедрения до тех пор, пока информационный поток и процедура обработки не будут отрегулированы во всех деталях. Результаты окончательного планирования (в зависимости от инструментария) заключаются, как правило, в следующем:

Детальном определении организации процесса (уровень процесса ) - последовательность работ, участники, последовательные и параллельные процедуры, условия делегирования и замещения функций;

Увязке средств обработки (функциональный уровень ) с процессом (например, обработка текстов, составление таблиц, графиков, программы для баз данных и т.п.). В идеальном случае инструментарий включается в работу непосредственно системой;

Точном определении потока данных (уровень данных ) - подлежат установлению источники и адресаты документов, контрольные данные и т.п. Поток данных организуется так, чтобы они в идеале автоматически поступали на соответствующий инструментарий обработки, а по завершении задачи следовали по заданному маршруту. Обработчик не должен более заниматься поиском и отправлением данных;

Установлении сфер соприкосновения с внешней средой (уровень системного окружения );

Определении сфер соприкосновения человека с компьютером.

Подобная плановая деятельность предполагает наличие соответствующей информационной структуры. Это прежде всего сети, оснащенные рабочими станциями и высокопроизводительными серверными станциями (в основном серверами потока работ и банков данных).

2. Оценка . Она заключается в анализе и собственно оценке вариантов процесса (потока работ).

1-й этап - анализ вариантов процесса (потока работ), который проводится статическими и динамическими методами:

Статический анализ включает проверку процессов с помощью аудиторского надзора и ревизий;

При динамическом контроле используют возможности средств менеджмента потока работ, прежде всего имитацию процессов, а в случае надобности их приближение к реальной обстановке. Такие методы позволяют изучить и проанализировать поведение процесса во времени, избежать избыточных мощностей и дефицитов, рассчитать средние сроки работ и стохастические отклонения, разобрать отдельно особенно важные заказы и пр.

2-й этап - оценка вариантов процесса (потока работ) на производительность, преимущества и недостатки, издержки и выгоду. Это может быть анализ размера выгоды или простой баланс аргументов за и против. Если найден вариант, отвечающий поставленным целям, то приступают к внедрению и тестированию процесса.

3. Внедрение и тестирование направлены на решение следующих задач:

Создание необходимых машинных и программных предпосылок системы;

Включение решения по потоку работ в систему сервера и отдельных рабочих станций;

Тесты процесса (потока работ), выявление технических и концептуальных ошибок. В первом случае - это проверка результатов внедрения (работает ли процесс действительно так, как он был задуман), во втором - поиск логических ошибок (соответствует им в действительности общее решение спроектированной организации процесса).

Часто оказывается целесообразным решения по потоку работ сначала внедрять в рамках небольших, не имеющих критического значения проектов, так как при этом легче могут быть обнаружены и устранены технические проблемы. В то же время малозначительные проекты дают возможность приобрести ценный опыт для дальнейшего расширения системы компьютеризованной информационной логистики.

Эксплуатационная фаза

Эксплуатация системы требует программного обеспечения для обработки хозяйственных задач. Менеджер процесса инициирует постановку задачи, контролирует ее выполнение, вступает в контакт с пользователями (рис.3). Последние для обработки задач применяют прикладные программы (стандартные или индивидуальные) или же осуществляют некоторые операции вручную. По окончании обработки хозяйственной задачи работа продолжается (в идеальном случае электронными средствами) и система переводится в новое рабочее состояние.

При продуктивном использовании системы менеджмента рабочего потока выявляются возможности компьютерной поддержки, в связи с чем эта система может рассматриваться в следующих качествах:

Как инструмент документации - взаимодействие обработчиков и графическая интерпретация в рамках всей системы позволяют полностью документировать процесс, что имеет особое значение с учетом сертификации Международной организации стандартов;

Как средство визуализации производства - на мониторах ясно видны так называемые невидимые запасы на местах обработки, что позволяет своевременно выявлять и ликвидировать узкие места, внося соответствующие коррективы;

Как система мониторинга - каждый заказ может быть затребован в любое время, благодаря чему можно оценить состояние портфеля заказов и предпринять дальнейшие шаги по его обработке;

Как система контроля - протоколирование процессов позволяет получать специфическую информацию (время обработки, время начала и окончания работ, неполадки, причины возникновения проблем, последующая обработка и т.п.);

Как информационная система качества - накопленная информация и опыт сотрудников могут рассматриваться в "кружках качества" в духе японской системы Kaizen. Гибкость средств менеджмента потока работ позволяет быстро и легко вносить изменения в процесс;

Как средство поддержки пользователей , которые освобождаются от функции управления данными. Система автоматически запускает соответствующее средство обработки, а также осуществляет поиск и открывает доступ к подлежащим обработке данным, гарантирует полноту обеспечения решаемых задач.

Непрерывный контроль над компьютеризованным процессом позволяет систематически совершенствовать его. Поскольку вся ключевая информация об организации процесса представлена в машинной форме, она может быть очень быстро оценена с применением компьютера. Пользователи сами с помощью имеющихся средств могут легко вносить изменения в реализуемые процессы. При этом нужно обязательно учитывать человеческий фактор. Технико-организационная адаптация хозяйственных процессов должна осуществляться всегда в сочетании с кадровыми мероприятиями. Постоянное обучение сотрудников должно стать важной составной частью текущего совершенствования процесса.

Подготовка персонала в рамках проекта менеджмента рабочего потока начинается на самом раннем этапе. Привлечение персонала для участия в процессе уже в фазе организации дает определенный эффект обучения. Однако этого явно недостаточно. Внедрение системы означает, как правило, радикальный отход от традиционной организации труда. Даже в максимально благоприятной обстановке использования новой системы необходима интенсивная подготовка персонала (по меньшей мере менеджеров процесса и пользователей), которая в первую очередь должна касаться следующих вопросов:

Понимания процесса в целом в условиях компьютерной реализации;

Логики использования системы на каждом рабочем месте;

Применения прикладного программного обеспечения, необходимого для обработки задач.

В заключение следует еще раз подчеркнуть, что планирование, внедрение и эксплуатация системы менеджмента потока работ сопряжены со значительными трудностями, которые связаны не только с техническими аспектами. Для успеха такой системы крайне важны и человеческие предпосылки - способность к обучению, культура группового труда, открытость по отношению к нововведениям и т.п.

Статья публикуется с любезного разрешения швейцарского издательства "Пауль Хаупт".

На первый взгляд ответ на этот вопрос достаточно прост. Информационный менеджер - этот сотрудник компании, который занимается вопросами управления, связанными с информационным обеспечением, обработкой информации и автоматизацией этих процессов.
Однако в большинстве российских компаний, не только малых и средних, но и в крупных вы не найдете сотрудника или группу сотрудников которые бы занимались специализированным менеджментом ИС. На вопрос кто занимается информационным обеспечением, скоре всего ответа получено не будет. Ответ на вопрос, кто занимается техникой и программными средствами для обработки информации, будет простым - «программисты». Под «программистами» будем понимать специалистов по программным средства Software в широком смысле.
Ситуация когда все вопросы применения информационных технологий решают «программисты» сложилась исторически. В основе любой ИС лежит совокупность приложений, отражающих ее ресурсы и представляющих непосредственный интерес для ее владельца и пользователей. Именно приложения составляют базу информационной системы, а не компьютеры, сети и программы, роль которых на самом деле вторична. «Полезность» ИС для конечного пользователя определяется именно приложениями. Это часто приводит к тому, что эффективность работы ИТ-подразделений оценивается по уровню помощи оказываемым сотрудникам компании при работе с этими приложениями. Согласно исследованию специалистов крупных западных компаний список из десяти причин наиболее частых вызовов административного персонала выглядит следующим образом: Не могу печатать
Конфликты или несоответствие DLL Забытый пароль Проблемы с входом в систему Проблемы с электронной почтой Проблемы с удаленным доступом Вопросы типа «как сделать?» Зависание или крах системы
Аппаратный сбой. Необходимость восстановления стертого файла.
Таким образом, и конечные пользователи ИС и менеджмент компании, как правило, имеют дело именно со специалистом по компонентам Software системы.
Другой фактор, влияющий в том что акцент в ИС сместился в область программных средств: программисты потратили много сил на то, что доказать самостоятельную ценность программ как изделий. Программы приобрели самоценность, как с точки зрения программистов, так и на взгляд менеджеров. Однако при такой точке зрения забывается тот факт, что ПАК - это всегда единое целое.
При рассмотренном выше подходе к управлению информационным обеспечением, обработкой информации и автоматизацией этих процессов все решения по формированию системы ложится на специалистов в области Software. При этом подразумевается, что программист энциклопедически образован. Он принимает все решения по архитектуре и конфигурации системы, выполняет рабочее проектирование, создает документацию, определяет требования к персоналу ИТ и конечным пользователям, проводит обучение сотрудников всех уровней системы и т.д.
Таким образом, специалист области Software берет на себя все функции информационного менеджера. При создании больших ИС на крупном предприятии опасность такого подхода вполне осознается менеджментом предприятия. Для малых предприятий, как правило, этого не происходит. С точки зрения руководства малого или среднего предприятия, достаточно привлечь в компанию «знающего человека», который решит все проблемы.
Специалисты области разработки и внедрения ИС подробно анализировали последствия такого подхода. Перечислим наиболее общие из них.
Программист создает информационную систему (включая непосредственно программные продукты) «под себя». При этом решения основаны на личных пристрастиях.
Нет единой концепции ИС. Концепция ИС и детали ее функционирования ни с кем не согласуются. Дефекты, выявленные в ходе внедрения, ликвидируются на ходу.
Неучтенные в ходе разработки требования конечных пользователей, разрешаются «по ходу дела». Модификация отдельных программ и комплексов программ не согласуются с общей структурой ИС. Не создается документация ни для проектных решений ИС, ни для программных продуктов. В этой ситуации работа компании во многом зависит от одного или нескольких человек. Уход авторов АИС может стать катастрофой.
Кроме перечисленных очевидных отрицательных сторон передачи управления системой специалисту области Software есть не и неочевидные. Отсутствие четкой стратегии развития ИС
Слабая связь решения в области АИС с общими задачами менеджмента компании: менеджеры не посвящают специалиста-информационщика в задачи компании, а он ими не интересуется. Отсутствие экономического обоснования эффективности АИС.
В условиях растущей зависимости эффективности функционирования компаний от ИС, возникает необходимость практически повседневное планирование деятельности ИТ-подразделения, включающее не только финансовый учет, но и ведение рабочего графика, согласованного со стратегическими целями всей организации. Специалисты области ИТ должны обеспечить требуемый уровень предоставления сервисов в определенные сроки и в соответствии с плановыми затратами.
Деятельность подразделений, обеспечивающих функционирование АИС компаний необходимо регулировать. Высокая значимость правил и регламентов определяется еще и тем, что они позволяют ИТ-менеджеру оценивать производительность службы и представлять высшему руководству компании объективные данные о результатах деятельности подразделения. Внедрение регламентов в повседневную жизнь вызывает головную боль у любого менеджера. Чтобы превратить сотрудников ИТ-департамента в своих союзников он должен убедить их в необходимости вводимых регламентов. Проще использовать директивный подход в форме приказа и жестко контролировать его исполнение. Однако в этом случае всю ответственность за конечный результат принимает на себя сам ИТ-менеджер, а для достижения успеха он должен досконально знать структуру ИТ- департамента и хорошо понимать особенности бизнеса организации.
Способ регламентации работы, состав и содержание регламентов следует выбирать исходя из специфики деятельности организации. В качестве основных можно выделить следующие правила и регламенты:
правила работы персонала в аварийных ситуациях; правила внесения изменений в информационную систему;
правила доступа;
регламент выполнения резервного копирования данных; регламент реагирования на запросы пользователей; регламент взаимодействия с другими подразделениями; соглашение об уровне обслуживания (Service Level Agreement)
Разработка правил и регламентов, безусловно является задачей ИМ компании.
Три четверти возникающих в ИТ-инфраструктуре аварийных ситуаций в той или иной степени связаны с ошибками персонала - неквалифицированным обслуживанием, несанкционированным внесением изменений, тестированием новых решений без соответствующей подготовки, неправильным стратегическим планированием, не учитывающим динамику развития решаемых задач. Поэтому поддержание высокой квалификации людей, занимающихся поддержкой системы, и обеспечение их «боеспособности» также входит в задачи ИТ-менеджера.
Совершенно очевидно, что решение задач согласования деятельности ИТ-подразделения и всей компании, проблемы финансового учета, составления рабочего графика, регламентов, проблемы поддержания высокой квалификации персонала не может быть возложена ни на специалиста области Software, ни на специалиста по вопросам технологического оборудования.
К сожалению, многие все еще воспринимают науку управления и организации как бесполезное окологуманитарное словоблудие. ИТ-менеджер должен быть в первую очередь высокоэффективным организатором производства. Как результат, у компаний отсутствует доверие к идее подготовки ИТ-менеджеров учебными организациями. Поэтому предприятия предпочитают «выращивать» ИТ-управленцев (=ИТ-менеджер) самостоятельно (в основном - из технических специалистов). Такой подход вполне оправдан, поскольку практический опыт действительно великий учитель, а результаты работы характеризуют человека лучше любых экзаменов. Но у обучения методом «проб и ошибок» есть и свои минусы. Многие проблемы в ИТ-менеджменте являются типичными, и современная индустрия уже выработала эффективные приемы их решения.
Сегодня ИТ-менеджер - это отдельная специальность, которая требует специфического набора знаний. К сожалению, пока не существует единого образовательного стандарта, регламентирующего подготовку ИТ-менеджеров.
Масштаб задач по управления ИТ-подразделениями компаний говорят в пользу профессионального информационного менеджмента. Для решения этих задач необходимо не
только знания в области ИТ, но и знания в области менеджмента, экономики, финансов, права.
Сложность задач, стоящих перед современным ИТ-менеджментом, порождает необходимость адекватного профессионального роста самих менеджеров области ИМ. Однако в большинстве случаев руководители предприятий не готовы вкладывать средства в повышение квалификации ИТ- менеджеров. Тем не менее, программы подготовки высших менеджеров до уровня Master of Business Information (MBI) или Chief Information Officer (CIO) постепенно приобретают в России все большую популярность.
Таким образом: сотрудник, который занимается планированием в области ИС, принимает решения об архитектуре и структуре системы, занимается вопросами организации внедрения, эксплуатации и сопровождения АИС, в общем, тех задач, которые выделены в задачи ИМ - это именно менеджер информационных систем. Для эффективного выполнения функций менеджмента он не должен брать на себя вопросы технического обслуживания и программирования.

Еще по теме Глава 1.5. Кто такой информационный менеджер?:

Глава 2.1. Формирование технологической среды информационных систем
3.1.2. Особенности инноваций в области информационных технологий
ГЛАВА II ПРИЗНАКИ И ВИДЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО КРЕДИТА. УСЛОВИЯ, БЛАГОПРИЯТСТВУЮЩИЕ ЕГО РАЗВИТИЮ

- Авторское право - Адвокатура - Административное право - Административный процесс - Антимонопольно-конкурентное право - Арбитражный (хозяйственный) процесс - Аудит - Банковская система - Банковское право - Бизнес - Бухгалтерский учет - Вещное право - Государственное право и управление - Гражданское право и процесс - Денежное обращение, финансы и кредит - Деньги - Дипломатическое и консульское право - Договорное право - Жилищное право - Земельное право - Избирательное право - Инвестиционное право - Информационное право - Исполнительное производство -

ИНФОРМАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ (SIM) - СОВРЕМЕННОЕ НАПРАВЛЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ. СОСТОЯНИЕ SIM НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Кольцова Л.Н.
Офис-файл №119-120 декабрь 2008 - январь 2009

Разразившийся кризис не только изменит российскую экономику, но и послужит толчком к инновационным изменениям в самой системе управления в организациях. Информация в этом случае становится не просто двигателем прогресса, она по сути часть организационного менеджмента, который не может функционировать и зависеть от «случайности» получения информации или «владения информацией отдельными избранными», а должен работать как процесс - позволяющий предоставлять работникам, принимающим решения, необходимую оптимальную практическую информацию, которая позволит им достичь поставленных целей.

Информация, коммуникация – зачем это нужно?

Мы живем в мире, где все тесно связано и решение управленческой задачи напрямую зависит от информированности лица принимающего решение. При этом согласно данным приведенным на портале HRM.ru :

«Об изменениях в своих организациях сотрудники американских компаний чаще всего узнают от своих коллег, а не от руководства. Неформальные информационные каналы являются главным источником информации для 68% работников государственных учреждений, 65% сотрудников компаний высоких технологий и 46% работников финансового сектора. В качестве информационных каналов участники опроса проведенного исследовательским центром International Survey Research (участниками его были 16 тыс. работников из 104 американских компаний) чаще всего упоминали ""слухи"", ""сплетни"" и ""разговоры около аппарата с питьевой водой"".

Проблема актуальная не только для западных компаний, приведу далее уже не статистические данные, а один из примеров управления в российской фирме:

«Перед финансовым департаментом была поставлена задача снижение дебиторской задолженности, перед департаментом маркетинга и продаж – привлечение новых покупателей за счет предоставления расширенного списка льгот». На первый взгляд правильно поставленные управленческие задачи в итоге не только не были решены, но и привели к серьезному конфликту между подразделениями организации, по причине: не согласованности действий подразделений. Зачастую отсутствие информации о том, что делает соседнее подразделение, приводит не только к тяжелым экономическим потерям, но при этом возникает более сложная утрата: «потеря веры в то, что благосостояние одного во многом зависит от успехов другого». А ведь казалось, чего проще необходимо наладить процесс «внутренних информационных потоков», основная задача которого и состоит в том, чтобы доводить до сведения сотрудников актуальную и достоверную информацию, необходимую им для плодотворной работы, обрисовывать полную картину того, что происходит в организации. Но одной информации недостаточно. Только когда она соответствующим образом преобразуется и обрабатывается, т.е. когда возникают коммуникативные связи, обеспечивается существование и эффективная деятельность организации. При этом под информацией мы понимаем - совокупность хранимых и передаваемых сведений об окружающем мире и протекающих в нём процессах, воспринимаемые человеком или специальным устройством. А под коммуникацией - средства сообщения и связи, информационные контакты, включающие в себя шесть элементов: источник, сообщение, канал коммуникации, получатель, а также процессы кодирования и декодирования.

Рассмотрим пути эволюции процесса «информационный поток» в «информационный менеджмент» и для этого воспользуемся схемой жизненного цикла организационного развития (рис.1.) предложенной Емельяновым Е.Н. и Поварницыной С.Е. (Организационное развитие, 1996, № 2).

Рис. 1. Жизненные циклы организации

1 - формирование организации, 2 - интенсивный рост, 3 - стабилизация, 4 - кризис

Первый цикл развития – «тусовка».

На этапе «тусовка» – организация может позволить себе индивидуальную работу работника или подразделения по сбору, обработке и передаче информации. Основные усилия менеджмента сосредоточены в этом случае на оттачивании профессионализма в коммуникациях партнеров. Основные задачи, которые решает менеджмент в еще не выделенном бизнес-процессе формулируются так:

Обеспечение качественного проведения переговоров,
Применение методов интерактивных коммуникаций, в т.ч. вопросы очных интерактивных форм работы (организация работы с группами разного уровня, семинары, тренинги, подготовка модераторов из числа сотрудников компании),
Использования инструментов корпоративных медиа (дискуссии через газету, intranet, интернет-конференции, видеоконференции, ящики для предложений),

Для реализации этих задач лежащих в области коммуникаций привлекают специалистов из областей: рекламы и PR и/или по работе с персоналом, так как их профессиональные навыки позволяют решать данные вопросы.

На этом этапе очень важным является этап «получение-передача информации», при этом владельцы информации превращаются в ключевых работников, а информация сосредотачивается в подразделениях по виду их деятельности, т.е. если необходимы данные о текучести кадров, их можно получить только в HR подразделении. Руководство, испытывая информационный голод, тратит много усилий на обучение сотрудников способам передачи информации друг другу, при этом зачастую получившие навыки передачи информации работники - начинают использовать ее с «максимальной выгодой для себя». Руководство, осознав всю сложность положения, когда оно по сути своей является заложником сотрудника, который может (хочет) или не может (не хочет) предоставить информацию пытается контролировать этот процесс. Но контроль - за передачей, а также наличием и отсутствием информации бывает очень затруднен и сложившаяся ситуация вынуждает руководство переходить в следующую стадию развития механизация хранения и обработки информационных данных .

Второй цикл развития – «механизация»

На этапе «механизация» целью управления является систематизация информационных данных. Задачу по сохранению, пополнению и оперативному предоставлению информации на этом этапе призваны обеспечить IT-службы. Для этого IT - специалисты внедряют системы: для управления отношениями: с покупателями (CRM) и поставщиками (SRM), с персоналом (HRM), для упорядочивания информационных потоков внедряют электронный документооборот и т.д. При этом хранилищем информации является не отдельно взятое подразделение, а бизнес-софт - являющийся рабочим инструментом контроля над ресурсами в т.ч. и информационными. При этом от настройки «прав доступа работника» специалистом IT-подразделения зависит информированность потребителя информации. Складывается парадоксальная ситуация – бизнес-процесс «информационный поток» уже выделяется, но у него все еще нет владельца, т.к. ранее исполнявшие отдельные задачи специалисты не обладают всем комплексом знаний и навыков для управления им, а IT-службы не хотят заниматься вопросами, выходящими за рамки своей компетенции. При этом любое изменение в каналах связи (например, в предоставление прав доступа к информации), очень часто грешит неоперативностью (со стороны IT специалистов) и слабым контролем (со стороны менеджмента). Решив вопрос контроля над информацией и коммуникациями на уровне ключевой работник, организация становится заложником другой службы – IT. Кроме того возникает вопрос о профессиональном управлении коммуникациями, как в организации, так и вне нее.

Третий цикл развития – внутренне предпринимательство или целевое управление (МВО).

При достижении третий стадии развития цель формулируется так - совершенствование процесса передачи информации, при этом речь идет об управлении коммуникациями в каждом отдельно выделенном бизнес-процессе. Организация испытывает потребность не только в собирании, хранении и скорости передачи (обработки) информации, ей необходимо знать, кто отвечает за качество передачи той или иной информации. Задачу качество в рамках выделенного бизнес-процесса призваны решать профессионалы (они получили профильное образование в данной области). Так в организации появляются специалисты по внутрикорпоративным, маркетинговым и PR коммуникациям, а также специалисты по работе с акционерами и .

Для них информация – это сведения, которые снижают неопределенность знаний потребителя о тех или иных объектах или процессах (например, бизнесе), и как следствие все их усилия заключаются в реализации информационных аспектов: создании и ведении фондов фирменной информации, подготовке аналитических материалов, создании рекламной продукции в своем направлении. При этом очень часто их действия не скоординированы. Так, например, специалист по внутрикорпоративным коммуникациям может просто быть не в курсе мероприятий, которые проводит специалист по маркетинговым коммуникациям, а специалист по PR не знает о программах проводимых IR-специалистом. Возникают эти проблемы зачастую от того, что каждый из вышеназванных специалистов реализует свой функционал в рамках подразделения, в котором он работает, а общекорпоративная политика «в области информации и коммуникаций» отсутствует или известна только первому лицу. Контроль за работой специалиста в области информации и коммуникаций осуществляет начальник, управляющий конкретным бизнес-процессом и целью которого является достижение ключевых показателей деятельности в своем направлении. Так как деятельность любой организации направлена на оптимизацию использования ресурсов и поэтому перед руководством фирмы встает вопрос об информационном менеджменте .

Четвертый цикл развития – менеджмент качества

Качественное использование ресурсов на этом этапе достигается за счет системного управления информацией и коммуникациями в организации, т.е. встает вопрос об информационном менеджменте. Информационный менеджмент - это процесс управления, не только людьми обладающими информацией, но и действиями позволяющими выделить цепочки бизнес-процессов, под которые подстраиваются организационные структуры и I Т-поддержка. При этом информационный менеджмент – это один из немногих процессов в организации, который существует в рамках жестко заданных ограничений, таких как:

На вход процесса поступает информационная потребность, на выходе - сформированный информационный сервис, который предоставляется заказчику и конечному пользователю.
Процесс протекает независимо от организационной структуры и функциональных бизнес-задач /операций.
Процесс управления информацией может также протекать в обратном направлении: от сформированного сервиса происходит анализ I Т-инфраструктуры и выявляется новая потребность, которая до этого не рассматривалась или была невостребованной.

Эта цель достигается в процессе управления информацией (Information Management Proccess), которая начинается (на входе) с выявления или поступления информационной потребности внутреннего заказчика системы, а на выходе формируется перечень средств и данных, необходимых для достижения поставленных целей. Задача в этом случае заключается в выявлении данного процесса, его регламентации, реинжениринге (кардинальной перестройке процесса), а также создании и поддержке основных информационных сервисов. Отвечают за управление данным процессом специалисты (менеджеры) по управлению информационными потоками, а реализуется все это за счет внедрения системы информационного менеджмента (SIM), при этом она является составной частью общей системы менеджмента.

Рис. 2. Роль SIM в принятии решения в организации

Система информационного менеджмента (SIM) позволяет установить контроль за прохождением информации за счет: формализации доступа к информации, наличия стандартов к форме и качеству передаваемой информации, а также заранее определенному каналу для ее передачи.

Рис. 3. Составляющие SIM в организации

Это хорошо видно на примере опыта внедрения SIM на базе российской компании, имеющей сеть разветвленных подразделений. Цель, которую поставило руководство фирмы при внедрении SIM, оно сформулировало так: Повысить скорость и качество прохождения информации от генерального директора до рядового работника. Для решения этой задачи специалисты, которые осуществляли внедрение использовали имеющиеся описания бизнес-процессов и провели исследования о состоянии информационного поля в компании. В результате были получены данные о:

Наличии той или иной информации в подразделениях;
Потребностях работников в информации;
Последствиях при некачественном исполнении функционала: из-за отсутствия необходимой информации или чрезмерной информативности работника;
Информационных потоках, протекающих в организации;
Предложениях работников по улучшению работы с информацией;
Удовлетворенности качеством, количеством и скоростью предоставления информации.

На основе полученных данных были определены задачи стоящие перед организацией в целом:

Необходимость проведения работ по внедрению управления бизнес-процессом «Информационный поток и коммуникация» с выделением ответственных за управление им.
Разработка стандартов для получения-передачи информации по каждой должности и направлению деятельности, в т.ч. создание банка отчетов и другой документации в «1С:Предприятие8».
Изменение порядка взаимодействия с заказчиками, поставщиками и работниками за счет перехода на автоматизированные средства связи (создание в рамках действующей Internet -страницы разделов для индивидуальной работы персонала, заказчиков, поставщиков).
Изменения в корпоративной культуре за счет:

Развития горизонтальных и вертикальных каналов связей со стационарными подразделениями на платформе «1С:Предприятие8» в интеграции с внешними программами (I nternet, мобильная почта, банк-клиент, интернет-магазин и т.д.)
Внедрения услуги «Мобильная почта» для оперативной работы с не стационарными работниками.
Закрытия направления корпоративная газета (как не эффективного канала для информирования работников), переход на SMS сообщения (для срочной передачи информации) и развитие направления индивидуальная web -страница (при организованном интернет-доступе или с помощью мобильной почты).

Для реализации задачи поставленной руководством предприятия необходимо было не только внедрить «1С:Предприятие 8», но и существенно его расширить дополнительными видами: справочников, документов и отчетов, организовать в режиме online работу всех удаленных подразделений, организовать работу с мобильной почтой, интернетом, провести работу по оснащению видеокамерами удаленных подразделений. Например, внедрение работы с мобильной почтой потребовало не только внесения данных о мобильном телефоне каждого работника (с предоставлением ему определенных прав доступа на индивидуальную страницу), но и простому обучению как воспользоваться предоставленной услугой. Кроме всех работников компании обучение проходили также представители заказчиков и поставщиков. На рис.4. видно как формируются ежедневные данные не только сотрудниками компании, но и контрагентами (заказчиками, поставщиками)

Рис. 4. Роль SIM во взаимоотношениях с контрагентами

Внедрение SIM сопровождалось рядом изменений:

Снизилось сопротивление (инертность) изменениям в организации
Произошли изменения в корпоративной культуре организации за счет не просто принятия изменений, а получения удовольствия у большей части сотрудников от внедрения на его участке «новинки». Можно говорить о том, что компания стала инновационной
Изменились коммуникации внутри компании и вне ее. Компания научилась быстро внедрять эффективные IT и коммуникативные решения необходимые для достижения бизнес-целей компании

Внедрение только «1С:Предприятие8», не позволило бы решить вопрос повышения коммуникативности подразделений. Комплексное использование всех возможных для организации каналов коммуникации с сотрудниками дает видимый эффект при проведении глобальных организационных изменений.

Причем разные группы работников положительно оценили изменения.

Так руководители в первую очередь оценили возможность воспользоваться в программе «1С:Предприятие8» отчетом «рапорт руководителю» (он позволяет организовать регулярное формирование и доставку ответственным лицам информации о текущем состоянии дел на предприятии. Важно, что для этого руководителю не требуется самому составлять запросы и даже просто запускать "1С:Предприятие". Будучи единожды настроен, механизм "Рапорт руководителю" может в соответствии с заданным регламентом - например, каждый день в 9:30 автоматически публиковать в интранете или отправлять по заданным адресам электронной почты отчет, в котором разноплановая информация о деятельности предприятия сконцентрирована в удобном и наглядном для руководителя виде). Также оказалось, что можно существенно сократить трудозатраты на командировки между офисами. Для начальников отделов эффект заключался в повышении скорости прохождения бизнес-процесса, так раньше на оформление одного работника отдел кадров тратил 1,5-2 часа времени и это в лучшем случае, а сейчас максимум 40 минут. Эффект был достигнут за счет того, отпала необходимость звонить в отделы: охраны труда и ТБ, бухгалтерию, ОТиЗП, будущему наставнику, т.к. данные им стали поступать оперативно. Кадровик уже не ведет кандидатов на инструктаж, а инженер по ТБ приходит в комнату переговоров и пока HR оформляет сотрудника, инженер проводит инструктаж по ОТ и ТБ. Да и рядовые исполнители почувствовали позитивное влияние внедрения системы информационного менеджмента. Например, раньше им для получения любой справки необходимо было неоднократно приезжать в головной офис (или пытаться дозвониться им по телефону), сейчас работник заказывает необходимую справку на своей web-странице и на следующий день получает с курьерской почтой.

Подводя итоги, можно сделать вывод, что:

Необходимость управления таким ресурсом как информация, возникает с возникновением потребности в качественном менеджменте, что в период кризиса особенно актуально
Во внедрении системы информационного менеджмента заинтересованы не только руководители, но и все работники организации, так как повышается не только эффективность управления, но удобство работы
Внедрение система информационного менеджмента в компании является проявлением ее корпоративной культуры, показывает инновационность и современность компании, позволяет ей с достоинством отвечать на новые вызовы.

1) IR (Investor Relations) - специалист по связям (отношениям) с инвесторами, который отвечает за повышение уровня понимания ими факторов, влияющих на стоимость активов.