Как найти правильных сотрудников для стартапа. Как найти и оценить кандидатов для стартапа Какие специалисты нужны стартап проекту

Бизнес с нуля: как найти знающих энтузиастов?

С тартап стартапу рознь. Одно дело, если новое направление запускается на базе уже давно и успешно существующего предприятия, и совсем другое, если проект инициирован группой студентов, ничего не имеющих за душой кроме смелой перспективной идеи.

Естественно, в первом случае привлечь сотрудников намного легче: в качестве приманки работает и раскрученный HR-бренд, и комфортные условия труда, и неплохой оклад. Компании, зарождающейся с нуля, с поиском сотрудников придется куда сложнее. Впрочем, как бы ни различались эти ситуации, в подборе команды для стартапа есть общие закономерности, ведь люди, которые идут работать в совершенно неизведанную сферу, явно чем-то отличаются от тех, кто видит себя только в проектах, проверенных временем. И тут, главное, суметь определить правильный типаж.

Профессионализм или энтузиазм?

«Что за вопрос - ну, конечно, профессионал с богатым опытом!» - с ходу ответит любой работодатель, ищущий персонал. Стоп! При подборе стартап-команды есть свои нюансы, и иногда студент с горящими глазами и смелыми идеями подойдет для нового проекта гораздо больше матерого специалиста. И дело тут даже не столько в стоимости, сколько в наборе личных характеристик сотрудника. Каждый случай индивидуален: иногда действительно необходимо делать ставку на опыт и мастерство, а иногда - на нетривиальность мышления, смелость и амбиции. Кому что - давайте разбираться.

Любой грамотный руководитель, прежде чем выпускать какой-то продукт на рынок, перво-наперво должен проанализировать свой товар по многим критериям - целевая аудитория, конкуренция, принципы продаж и т.п. А для начала нужно определиться с типом Вашей новинки - существуют ли уже подобные товары или продукт уникален и не имеет аналогов, а значит, придется формировать абсолютно новый рынок сбыта? Ответы на эти вопросы позволят не только выстроить верный бизнес-план проекта, но и понять, какой тип сотрудников будет идеален для работы над развитием данного стартапа.

Впрочем, такое разделение весьма условно. На одном энтузиазме без соответствующих знаний далеко не уедешь, и не верьте тем, кто говорит, что лучшие стартапы создаются непрофессионалами. Существует великое множество печальных примеров, когда перспективные идеи были загублены дилетантским подходом к их реализации.

Впрочем, и одного только профессионализма для развития инновационного проекта недостаточно: опытные специалисты при всей их привлекательности для работодателя имеют ряд минусов. Во-первых, они назначают высокую цену за свои услуги, что весьма обременительно при низком бюджете молодого проекта. Во-вторых, далеко не все сотрудники высокого класса готовы трудиться сутками напролет ради достижения поставленной цели, тогда как любой стартап требует от команды полной самоотдачи. И в-третьих, наработанный опыт обычно сопряжен с выработкой определенных правил и стереотипов, что может помешать человеку придумывать по-настоящему крутые и смелые идеи.

В общем, самый беспроигрышный вариант для создания эффективной стартап-команды - объединить энтузиастов-новичков с матерыми профи. Первые будут креативить, вторые - фильтровать идеи и направлять коллективный разум в нужное русло. Первые подойдут для работы в сфере маркетинга, продвижения, продаж, вторые идеальны для действий, требующих структурированного подхода - бухгалтерия, техническая сфера, производственный сектор.

Определившись с типом сотрудников, нужно проанализировать требования к кандидатам и четко их сформулировать. На этом этапе лучше заручиться помощью и поддержкой специалистов по подбору персонала, так как поиск кадров для стартапа - дело весьма ответственное. Человек, не знающий тонкостей рекрутинга, рискует набрать совершенно не подходящих людей и тем самым загубить все свои начинания.

Приманка для стартаперов

При поиске сотрудников для стартапа важна честность. Многие работодатели умышленно скрывают, что работникам предстоит трудиться над абсолютно новым, только запущенным проектом. Зачастую это делается для того, чтобы добиться побольше откликов от кандидатов, но такой подход только застопорит все дело. Далеко не все соискатели готовы работать в стартапе, так что лучше сразу отсеять заведомо не подходящих претендентов, указав в объявлении о вакансии этот нюанс.

Кроме того, обязательно распишите цели компании, ее перспективы, возможности, которые она может предоставить своим сотрудникам. Ведь у стартапа реально есть весомые преимущества: небольшой штат, отсутствие запутанной иерархии, быстрое принятие решений, интересные задачи, стремительный карьерный рост и заманчивый шанс встать у истоков будущей корпорации-гиганта - ведь как знать, как обернется дело. Возможно, именно эти преимущества заставляют специалистов отдавать предпочтение свежим проектам, и таких соискателей немало - важно лишь их идентифицировать и привлечь.

Общие критерии отбора сотрудников для стартапа

Итак, в набор компетенций кандидата, подходящего для работы в стартапе, помимо основных профессиональных навыков должны входить такие качества, как умение работать в постоянно изменяющихся условиях, стрессоустойчивость, вера в успех, стремление развиваться, инициативность и, конечно, в некотором роде смелость. Соответственно, для определения пригодности соискателя придется «прогнать» его по следующим критериям:

• Основной набор профессиональных качеств.

С уровнем мастерства и опытом кандидатов нужно определиться заранее: кто нужен - профи со своими сформировавшимися установками, или подающий надежды молодой специалист, со свежими идеями и стремлением свернуть горы? От чего зависит выбор стратегии, мы описывали выше. В любом случае, рекрутер в ходе собеседования обрисует претенденту идею проекта, а затем с помощью нескольких вопросов выяснит, как хорошо кандидат понял концепцию, сможет ли он работать в данном направлении и чем конкретно будет полезен компании.

• Готовность работать «в долг», надеясь на дальнейшее развитие проекта.

Это качество - вера в лучшее будущее - одна из составляющих энтузиазма. Как показывает практика, чем меньше бюджет проекта, тем более высоким должен быть уровень энтузиазма сотрудников: пессимистам и неуверенным в себе людям в такие стартапы доступ запрещен. К тому же далеко не всякий кандидат (а уж особенно профессионал со стажем) согласится променять гарантированный статус и оклад в стабильной компании на туманные перспективы в стартапе. И в этом плане молодые специалисты, конечно, куда более легки на подъем, чем их опытные коллеги.

• Способность к многозадачности.

Главное отличие большинства стартапов - небольшой штат, а это означает серьезную нагрузку на всех членов команды, необходимость сочетать несколько смежных функций - как говорится, быть и жнецом, и чтецом, и на дуде поигрывать. К примеру, если искать продвиженца, то такого, кто умеет и писать продающие тексты, и понимает в SMM, и знает основы маркетинга, и обладает связями в СМИ. Конечно, такой разнокалиберный спец выйдет чуть подороже, но в конечном итоге он обойдется дешевле, чем содержание сразу нескольких узкопрофильных сотрудников.

• Умение работать в команде

Для стартапа особенно важна сплоченность команды. Сотрудники должны довольно быстро притереться друг к другу, так как от согласованности их действий будет зависеть скорость развития проекта. Необходима оценка психологической совместимости соискателя с другими членами коллектива, с учредителями стартапа. Также в ходе отбора нужно обязательно проверить способность соискателей доносить до окружающих свои идеи, а также слушать и слышать коллег, иначе выйдет как в известной басне Крылова.

Подбор персонала для стартапа - отдельная часть рекрутинга, сопряженная с учетом множества нюансов. Проблема с том, что обычно молодая компания, начинающая свою деятельность с нуля, вряд ли имеет собственный HR-отдел: такая роскошь доступна лишь «дочкам» крупных фирм. В итоге фаундеру (основателю бизнеса) приходится своими силами собирать команду единомышленников, способных воплотить его гениальную идею в жизнь. На это уходит немало времени, а результат, учитывая сложность процесса, не всегда оправдывает ожидания. Выход один - обратиться за помощью к внешним рекрутерам. «ARES» поможет составить портреты сотрудников с учетом Вашей индивидуальной ситуации и проведет отбор с применением самых современных рекрутинговых технологий. Вы тем временем можете намечать горы, которые в первую очередь свернете со своей будущей командой!

Изучив результаты опроса клиентов, генеральный директор заметил, что был бы востребован новый продукт для автовладельцев и автомоек. Этот продукт – порошок, собирающий с кузова машины грязь и покрывающий слоем, отталкивающим пыль и влагу. Коммерческий директор предложил начать выпуск такого порошка и открывать сухие автомойки. Идею приняли. HR-службе поручили найти кадры, которые смогли бы успешно воплотить эту идею в жизнь.

Так как задача, мягко говоря, не из повседневных, скорее всего, Вам придется плотно контролировать работу менеджеров по подбору и при необходимости давать советы. А если потребуется искать руководителя стартапа, то, возможно, и лично проводить собеседование.

Самый лучший вариант – найти так называемых любителей стартапов. Этих сотрудников заводит «адреналин неизвестности», они могут эффективно работать даже по ночам. Но есть у них и минус: как только фирма встанет на ноги и начнет развиваться, они теряют интерес к проекту и уходят. Все равно ценно уже то, что любители стартапов способны самоотверженно трудиться и получать результат. Правда, не все эксперты считают, что это самое ценное для нового проекта.

Одни эксперты ЗА профессионализм, другие – ПРОТИВ

Эксперты, рекомендующие не придавать особого значения личностным качествам кандидата в стартап, а делать ставку исключительно на его профессионализм, аргументируют свою позицию так: при запуске нового проекта нет ни времени, ни средств, чтобы обучать кого-то премудростям профессии. Стартапер должен схватывать все налету. Ему достаточно сказать, что надо делать. А как, он решит сам. Иначе успеха не добиться.

Пример Два молодых, но уже опытных бизнес-консультанта открыли свое агентство по подбору кадров. Следуя правилу «Лучшие стартапы создают непрофессионалы», решили нанять пять специалистов на подбор персонала без особого опыта работы. Так и дешевле, и есть надежда, что специалисты станут безупречными исполнителями. Через некоторое время, однако, заметили, что заказов на поиск персонала очень мало. Сотрудники звонят в компании, но количество заказов не прибавилось. Через полгода агентство пришлось закрыть. Причиной послужил непрофессионализм сотрудников, которые не умели общаться с потенциальными заказчиками и отпугивали их своими неумелыми речами, а также из-за нежелания создателей агентства активно участвовать в его работе на этапе запуска.

Но профессионал профессионалу рознь. Не каждый способен упорно достигать целей и при необходимости трудиться чуть ли не сутками. Кроме того, у профессионалов есть минус: опыт ырабатывает в человеке определенные стереотипы, мешает мыслить оригинально и принимать нетривиальные решения. Профессионал менее склонен к риску. Поэтому, к примеру, Лоран ЖИЛЬ, президент и СЕО компании Viewdle, которая когда-то тоже была стартапом, утверждает: отсутствие профессионального опыта не просто допустимо, но часто даже желательно. Главное, по мнению ЖИЛЯ, – подбирать таких сотрудников, которые любят новизну, испытывают особый азарт от созидания нового продукта, мотивированы на результат.

Такого же мнения придерживается и Олеся БАТОГ, руководитель проекта «Сайт IRR.ru» в регионах. Она утверждает, что один из основных факторов успеха – желание сотрудников достичь этого успеха. Если человек не готов брать на себя ответственность, развивать идею до победного конца, у него ничего не получится, какой бы благоприятной ни была конъюнктура. Именно благодаря личностным качествам создателей Microsoft, Skype, Google и Starbucks эти компании, будучи когда-то стартапами, в которых работали пять-десять человек, выросли в настоящие гиганты. И действительно, есть примеры успешных стартапов, начатых непрофессионалами.

Пример Ученый из штата Иллинойс (США), биолог Курт ДЖОНС раньше и предположить не мог, что будет когда-то выпускать мороженое. Но сейчас он считается изобретателем мороженого будущего и является крупным бизнесменом. Идея пришла случайно: однажды Курт решил приготовить это холодное лакомство для своих гостей. Требовалось заморозить продукт очень быстро, и ученый использовал для этого жидкий азот (образование позволяло экспериментировать). Получилось вкуснейшее мороженое необычной формы – оно состояло из множества маленьких шариков, которые таяли во рту. Гости были в восторге. Тогда он запатентовал мороженое под маркой Dippin’ Dots. Чтобы понять, стоит ли открывать производство такого продукта, ДЖОНС обратился за консультацией к финансовому директору института, в котором работал. Впоследствии финдиректор стал компаньоном изобретателя мороженого. Сейчас годовой оборот их фирмы составляет миллионы долларов, в Америке и Европе открываются фирмы по франшизе.

Вывод напрашивается такой: важно все – и профессионализм, и личностные качества. Правда, специалист своего дела должен быть еще и легким на подъем, увлекающимся, энергичным, целеустремленным, готовым ради достижения результата, профессионального самовыражения и удовлетворения собственных бизнес-амбиций напряженно работать.

Конкретный перечень качеств, которыми должен обладать сотрудник стартапа, зависит от вакансии. Если нужен финансовый директор, не стоит ждать от соискателя энтузиазма и креативности. У финансового директора другие задачи, он должен разбираться в своем деле и иметь аналитические способности. От кандидата на должность менеджера по продажам ждут активности, открытости, разговорчивости и энергичности. От программистов не стоит требовать способности к многозадачности – обычно они решают какую-либо одну большую задачу, а затем переходят к следующей. Но нацеленность на многозадачность и многофункциональность, напротив, важны для менеджера, который управляет IТ-стартапом. Словом, требования к разным специалистам отличаются.

Имеет значение и то, что проект инициирует крупная устойчивая компания (именно этот случай мы и рассматриваем в статье), а не группа единомышленников без какой-либо поддержки. Компания в первое время готова поддерживать проект материально. А значит, степень энтузиазма сотрудников может быть не такой высокой, как в стартапах, запускаемых группой студентов.

Пример Чтобы найти энтузиастов, позвольте сотрудникам компании выдвигать себя в стартап Проактивные сотрудники, способные создавать инновационные продукты и услуги, – мечта всех владельцев бизнеса. Как находить таких людей? Нужно проанализировать требования к участникам стартапов, запускаемых компанией, и четко их сформулировать, разработать хороший инструмент отбора. Например, если объявить в компании конкурс и предложить сотрудникам выдвигать себя на стартап, сразу можно получить людей инициативных, готовых к риску и к конкуренции. Понятно, что надо еще проверить, обладают ли самовыдвиженцы необходимыми качествами и навыками. Но в наличии мотивационного компонента можно уже не сомневаться. Однако мало просто отобрать людей, нужно создавать и поддерживать особую предпринимательскую среду, давать людям полномочия, обучать и развивать их.

Прежде чем подбирать персонал, определите, какой продукт планируется предлагать

Тогда Вы сможете избежать ошибок в подборе сотрудников для стартапа. Нужно разобраться: какой продукт должен появиться в итоге и как его придется распространять – на уже сложившемся рынке для подобных продуктов или же предстоит формировать рынок сбыта, так как выпускается принципиально новая разработка, не имеющая аналогов.

Если в рамках стартапа создается продукт/услуга для существующего рынка , делайте упор именно на профессионализм. Ищите квалифицированных производственников, способных наладить выпуск продукта, и высококлассных маркетологов, которые в состоянии его продвинуть. Часть сотрудников должны быть просто хорошими исполнителями, которым можно дать поручения и быть уверенным, что они будут выполнены. Именно это – стабильно выполнять работу – требуется в том случае, если стартап идет по относительно проторенной дороге и располагает финансовой поддержкой. Разумеется, для всех сотрудников проект должен быть интересен, они демонстрируют желание им заниматься.

Если после запуска проекта планируется выпускать принципиально новый продукт (услугу), для которого не сформирован рынок , то недостаточно, если сотрудники просто профессионалы. Выявляйте, обладают ли они такими личностными качествами, как амбициозность, увлеченность проектом, готовность работать в неизвестных сферах, выступать в роли первопроходца. Без этих качеств ничего нового создать не удастся.

Пример Запуск американского проекта Groupon в 2008 году был успешным лишь благодаря настойчивости, целеустремленности и энтузиазму его создателей – американских студентов и выпускников вуза. Это была новая сфера интернет-услуг – предоставление скидок. Смысл проекта: пользователь распечатывает купон и предъявляет его продавцу товаров или услуг, совершая покупку по низкой цене. Студенты не только создавали сайт, но и убеждали администрацию магазинов, кафе, ресторанов в том, что участвовать в такой программе для них выгодно. Словом, работали сутками. Однажды один из производителей одежды, согласившись предоставить скидку в 50%, за сутки получил выручку в 11 миллионов долларов. Об этом написали в прессе, дела у стартапа пошли в гору. Летом 2009 г. в проекте работало всего 39 человек, в 2011 – уже 10 000. Прибыль выросла с 3,3 до 900 миллионов долларов. Российский аналог такого сервиса – Darberry – был куплен американской компанией и теперь называется Groupon Russia.

Пример Соблюдайте три условия, чтобы сделать стартап успешным Наш банк больше года живет в режиме уникальных стартапов. В эти проекты к нам приходят первоклассные специалисты из ключевых банков – игроков розничного сегмента. Причем некоторые даже с понижением, но работают в ненормированном режиме, постоянно генерируют идеи. Во-первых, мы четко формулируем цель, которую надо достичь. Во-вторых, выстраиваем эффективные коммуникации. Если члены команды действуют сплоченно, исключены административный хаос, бюрократизм, проволочки, несогласованность действий. Они убивают начинания и гасят созидательный настрой «звезд». В-третьих, поддерживаем эмоциональный климат, что очень важно – эффективный персонал стартапов живет эмоциями. Стив ДЖОБС, основатель Apple, сказал: «Всегда верьте в то, что вы делаете великое дело. И любите то, что вы делаете». Если команда стартапа сформирована правильно, она живет по такому принципу.

Как понять, подходит ли кандидат для работы в стартапе

Есть пять критериев. Применяйте их в комплексе.

Критерий 1. Испытывает ли специалист чувство внутренней защищенности. Это чувство еще можно охарактеризовать, как отсутствие страха перед возможной неудачей. Оно есть лишь у того, кто действительно считает себя высококлассным востребованным специалистом и не боится провала проекта, так как уверен, что найдет работу. Как это проверить? Очень просто. Задайте кандидату вопросы: «Вы готовы к сложностям и к возможной неудаче?», «Что Вы будете чувствовать, если поймете, что не достигли целей и проект провалился?» Наблюдайте за реакцией кандидата и за сутью ответов.

Критерий 2. Действительно ли перед Вами профессионал, есть ли у него опыт. Опишите кратко, что за продукт предстоит создать. А затем задавайте вопросы, чтобы выяснить, понял ли человек концепцию проекта: какой делается продукт и для кого, какие задачи призван выполнять. По ответам Вы поймете, насколько кандидат разбирается в предмете.

Используйте практические задания. Смоделируйте бизнес-ситуацию или проблему из рабочей жизни сотрудников и попросите соискателя предложить варианты решений. По ним Вы составите представление о том, что может и умеет кандидат.

Чаще всего достаточно пригласить в команду одного опытного человека, остальные сотрудники могут быть и неофитами (так называют новичков, не имеющих специального образования или профессиональной подготовки), но хорошо вливающимися в процесс, энергичными, готовыми адаптироваться и обучаться, познавать новую область. Опытный человек сможет привнести в работу структурированность, а молодые активные единомышленники будут генерировать новые идеи и заряжать энтузиазмом.

Критерий 3. Совместим ли кандидат психологически с другими сотрудниками или с руководителем проекта. В стартапе нет времени на притирку сотрудников. Нужно сразу слаженно работать в команде. А это возможно, если Вы подберете людей, хорошо понимающих друг друга, живущих в одном ритме, имеющих единые ценности. Психологическая совместимость – не желательное, а необходимое условие для успешного стартапа.

Важно все: у сотрудников должна быть самая высокая активность в одно и то же время суток, возможно, похожие взгляды на жизнь, близкие музыкальные вкусы. Проверьте, склонны ли сотрудники постоянно общаться и действовать слаженно, а не тихо в одиночку. Чтобы выявить это, задавайте любые вопросы. Важно то, как кандидат отвечает. Любой вопрос заставляет человека думать и говорить. К примеру, попросите описать распорядок дня в офисе на предыдущем месте работы, правила поведения, общения и взаимодействия между сотрудниками. По ответам Вам сразу станет ясно, что человеку близко, а что чуждо.

Пример Создатели интернет-магазина наняли разработчиков. Инициаторы стартапа тщательно проверяли, насколько эти разработчики профессиональны. На 99,9% можно быть уверенным, что выбрали самых опытных и креативных ребят, которые просто вне конкуренции в своем сегменте. Дали им техническое задание, провели несколько совместных встреч, обсудили детали. Все поняли, что от них требуется. Но через четыре месяца сайт не был готов и наполовину, не был он готов и еще через три месяца. Оказалось, что не сложилась команда. Каждый разработчик работал по своему усмотрению, графику и стилю, не советуясь с другими и не учитывая, на какой стадии работы находятся коллеги. Они постоянно спорили друг с другом, игнорировали распорядок рабочего дня. Пришлось заменить отъявленных единоличников и ввести в штат новую единицу – куратора проекта, который был общителен сам и заставлял общаться IT-специалистов, работать в команде. Процесс сдвинулся с мертвой точки.

Критерий 4. Готов ли соискатель работать много, выполнять самые разные функции. Стартап еще не приносит денег, количество работников жестко ограничено. Поэтому каждый сотрудник должен быть готов выполнять несколько функций, стать в первое время многостаночником. Например, выполнять и секретарские функции, и обязанности маркетолога, и менеджера по продажам либо заниматься и логистикой, и размещать заказы на производстве, и контактировать с поставщиками и заказчиками. Если претендентов зажигает сама возможность начинать бизнес с нуля, то необходимость быть многостаночником их не остановит.

Критерий 5. Способен ли поступиться имеющимися привиле-гиями ради перспективы роста и развития. Здесь важно установить не только, как соискатель переносит трудности и лишения работы в стартапе, но и его готовность работать на будущее. Возможно, ради более привлекательного финансового положения. Но для этого надо пожертвовать тем, что есть.

Пример Девятнадцатилетний французский студент Раймон ЛЭ (Raymond Lei) почти год отказывал себе во всех удовольствиях – не ходил в кино и ночные клубы с друзьями, экономил на еде. Он откладывал деньги на свое дело, которое задумал открыть в Интернете. И задумка была реализована: студент сделал сайт, на котором размещен онлайновый конструктор, и, используя его, любой желающий создает футболку по своему дизайну. Этот дизайн автоматически пересылается производителю. Через некоторое время автор дизайна получит свою футболку по почте наложенным платежом. Рэймонд копил деньги (2500 долларов), чтобы заплатить индийскому программисту за создание конструктора и сайта (ooShirts. com). Когда нужная сумма набралась, появился и сайт. После этого французский студент ничего по сути не делал, только считал прибыль. В первые полгода она составила 60 000 долларов, а еще через год 700 000. Единственного сотрудника студент нанял лишь недавно – чтобы открыть телефонную линию помощи.

Пример Если найти увлеченных энтузиастов не удается, привлекайте на разные участки проекта узких специалистов Стартап можно условно разделить на два этапа: подготовка и запуск. Не умаляя значения профессиональных знаний и опыта сотрудников, скажу, что на этапе подготовки важнее их мотивация: энтузиазм, умение работать за идею и достигать результата. Людей, привыкших работать от сих до сих, можно привлекать в качестве экспертов по отдельным направлениям работ, на временной основе. На этапе запуска проект наполняется исполнителями. Хорошо, если бюджет проекта позволяет в этот период обучать работников, организовывать стажировки для них на других объектах и даже в других компаниях. На ключевых позициях на этапе запуска по-прежнему оставляйте людей, мотивированных на достижение цели, увлеченных идеей проекта и транслирующих свою увлеченность коллективу.

Где искать подходящих кандидатов?

Есть пять путей поиска. Предлагаем их Вам, а каким воспользоваться, решайте сами. А чем завлечь кандидатов в стартап, смотрите в таблице.

Таблица. Чем завлечь сотрудников в стартап

Аргумент	Пояснение
Сотрудники нового проекта получают пакет акций	Это называется отсроченной финансовой мотивацией: когда дела пойдут в гору, то владельцы акций (долей) смогут получать большие дивиденды. Сотрудники чувствуют себя собственниками предприятия и искренне стараются, чтобы оно было успешным.
Есть доступ к руководителю, возможность играть ключевую роль	В стартапе каждый сотрудник – ключевой. Благодаря доступу к первому лицу решения принимаются быстро, информация сразу проходит снизу вверх и наоборот.
Можно сделать хорошую карьеру	К примеру, являясь сначала единственным продавцом в открывающемся предприятии, позже, когда дела пойдут в гору, человек может стать руководителем отдела продаж, а потом и главой филиала. Секретарь или переводчик получают шанс со временем превратиться в управленца или торгового представителя.
Заключается договор без испытательного срока	Лучше всего подойдет срочный трудовой договор. Сразу озвучивайте соискателям, что трудовые отношения оформляются по закону, сотрудники получают кредит доверия от компании и подтверждение серьезности намерений инвесторов.
За хорошие результаты работы выплачивается премия	Это очень важно, когда нет возможности сразу предложить высокие зарплаты, а также выдать пакет акций создаваемого предприятия.
Разработан подробный бизнес-план	Если его нет либо он составлен поверхностно, опытный соискатель не станет рассматривать предложение. Укажите в бизнес-плане конкретные цели и задачи, опишите методы работы, а также варианты решений проблем на каждом из пяти этапов: посевной стадии, на запуске, на этапе роста, на стадии расширения и на выходе.

Путь 1. Через знакомых. Спрашивайте у топ-менеджеров, идеолога проекта или друзей, нет ли у них на примете специалистов, которые по своим качествам (и профессиональным, и личностным) способны работать в стартапе. Пообщайтесь со знакомыми директорами кадровых агентств – не помогут ли они. Увлеченные идеей хорошие знакомые будут одержимо работать над проектом и за небольшие деньги. Но будьте осторожны: иногда родственники, принятые для работы над проектом, приводили все к краху.

Путь 2. Рекрутировать молодежь из бизнес-инкубаторов. Один из наиболее известных и авторитетных бизнес-инкубаторов создан при НИУ Высшей школы экономики в Москве. Не во все идеи инвесторы сразу готовы вкладывать деньги, поэтому их авторы – креативно мыслящие молодые люди – остаются невостребованными. Предложите перспективной молодежи реализовать ваш стартап. Желающие наверняка найдутся.

Путь 3. Обратиться к хедхантерам. Это имеет смысл, если нужно найти руководителей проектов – услуги хедхантеров дороги.

Путь 4. Побродить в соцсетях, побывать на форумах в Интернете. Обычно на своих страницах, размещенных в социальных сетях, люди рассказывают о стартап-проектах, которые успешно запустили. Только не забывайте проверять информацию!

Путь 5. Взять сотрудников «в кредит» в кадровом агентстве. Например, КА «Шанс» предлагает работодателям вчерашних выпускников в «аренду». Работодатель вправе расплатиться с агентством, когда получит доходы от стартапа. Gue tat, consecte

Ошибка Некоторые рекрутеры, подбирая персонал для стартапа, действуют как обычно: задают традиционные вопросы, проводят длительные собеседования в несколько этапов. Это неправильно. Обычные вопросы вряд ли эффективны в таком случае. Ничего не дадут и многоэтапные интервью. Риск подобрать не того специалиста с каждым новым собеседованием, к сожалению, не уменьшается. Поэтому ваши подчиненные, занимающиеся подбором персонала, должны принимать решения быстро и разработать четкие критерии для оценки кандидатов.

Что такое стартап

Стартап (от анг. start up – запускать) – новая фирма (предприятие, компания), которая создается с нуля и начинает свою работу, отлаживая все процессы: производство, распространение и сбыт, позиционирование на рынке. Идеолог и создатель компании называется стартапером (англ. startuper).

Статьи этого раздела

• Четыре обязательных качества эффективного HR-менеджера

  «Горящая» вакансия»: кто виноват и что делать Представьте себе человека, который проспал на работу. Он в ужасе мечется по квартире, собирая вещи и кое-как застилая кровать. Напяливает на себя дурацкий свитер с оленями, который оказался…

• Кадровый резерв: формируем внутренний рынок труда

  Как известно, одним из главных мотиваторов для работника является стабильность. Да и большинство компаний предпочли бы долговременное сотрудничество с персоналом. Но вот ведь парадокс: средний срок работы человека на одном месте сейчас – 1,5-2 года. Чтобы убедиться, достаточно просмотреть пару десятков резюме на HeadHunter.
  Если не рассматривать достаточно частые случаи разорения предприятий-работодателей, задержки зарплаты, основная причина смены работы, особенно у тех, кому около 30, - отсутствие перспективы. За те самые 1,5-2 года человек понимает, что и дальше будет (в лучшем случае) сидеть на том же месте и столько же зарабатывать. И уходит на рынок труда за лучшей долей.
  Как найти консенсус труда и капитала, нам подскажет опыт международных корпораций.

• Отказ в приеме на работу

  Компания может понести административную, а ее должностные лица - даже уголовную ответственность за непредоставление соискателю на открытую вакансию письменного объяснения причин отказа в приеме на работу. Грамотно составленный отказ в приеме на работу поможет избежать…

• Юрист на секондмент: трата денег или эффективная экономия для компании?

  Текущая экономическая ситуация вынуждает бизнес рациональным образом подходить к определению затрат на юридическую поддержку. Те компании, которые постоянно пользуются услугами консультантов, особенно крупный бизнес, активно ищут, как сэкономить на внешней юридической поддержке. …

• Три компонента ценности, или Зачем генеральный директор собеседует кандидатов

  От интервью с руководством компании зависит судьба трудоустройства кандидата. Но порой оно может длиться пару минут – этого достаточно генеральному директору или владельцу бизнеса, чтобы составить своё впечатление. Вместе с Еленой Тимошкиной, руководителем группы подбора персонала кадрового агентства Юнити, разберёмся, на чём же фокусируют внимание первые лица компании в процессе личного собеседования.

• Оптимизируем работу рекрутера

  Работа рекрутера состоит из множества разнообразных дел: обсуждение вакансий с заказчиком, размещение объявлений и отбор резюме, телефонные и личные интервью с соискателями, представление кандидатов заказчикам… Если ты ещё и HR – «всё в одном флаконе», времени катастрофически не хватает. Рабочий день HR редко ограничивается 8-ю часами, и как правила продолжается дома по вечерам: звоним соискателям. В каждой из функций рекрутера есть свои классические «пожиратели времени», но там же кроются и резервы. Вот несколько советов, как рекрутеру повысить свою эффективность.

• Зоны экстремального подбора персонала

  Получая в работу вакансию, HR-специалист в качестве показателей эффективности подбора рассматривает: срочность, уровень заработной платы и требуемую компетенцию. Согласно опросу экспертов кадрового агентства Юнити, на первом месте по степени важности у работодателей сегодня стоит квалификация специалистов. На ней акцентируют внимание 90% компаний, 70% – стремятся оптимизировать расходы на зарплату, в 10% случаев приоритет отдаётся срочности подбора.

• Приживётся ли у нас краудрекрутинг?

  Одним махом убить двух зайцев – именно такой результат обещает новая технология подбора персонала. Перспектива одновременно решить бизнес-задачу и найти качественного специалиста привлекает работодателей. Однако понимания технологии пока слишком мало. Попробуем разобраться, за счёт каких инструментов реализуется…

• Быстрый и легкий способ выявить конфликтного сотрудника

  Быстрый и легкий способ выявить конфликтного сотрудника Вы когда-нибудь встречали в резюме соискателя на рабочие места следующие характеристики: «склонен к воровству», «конфликтен», «агрессивен», «отличается не адекватным поведением» и т.п.? Было бы, как минимум, странно, чтобы потенциальный…

• Легенды «executive search»

  Легенды – это небольшие сказки, истории, ваши сочинения, которые помогают сделать кандидату предложение о работе, и в результате помогают кандидату обрести что-то более стоящее. Легенды созданы для секретарей и людей-«фильтров». Обычно людьми-«фильтрами» мы называем тех,…

• Стандарты и ключевые отличия Executive Search & Headhunting

  Headhunting и executive search – два новомодных термина, которые помогают множеству кадровых агентств с удовольствием, в хорошем смысле этого слова, бросать пыль в глаза потенциальным клиентам. Я немного резок в выражениях, чуть ниже объясню, почему.

• Принципы эффективного набора кадров с открытого рынка труда

  Давайте поговорим о том, как можно эффективно набирать кадры с открытого рынка труда. Для примера рассмотрим прием на работу менеджеров по продажам. Те же принципы будут действовать для любой специальности, где важен профессионализм, а профессионалы - в большом дефиците. …

• Руководителя не переделать: ставит много задач, создает авралы, провоцирует стрессы. Подберите сотрудников, которые смогут с ним работать
• Экспресс-оценка кандидата или сотрудника: как и зачем

  Экспресс-оценка – это единственная возможность в сложной кадровой ситуации за короткое время, используя минимум методов и оборудования, оценить сотрудников или кандидатов. Такая оценка, как правило, включает в себя несколько наиболее актуальных из всего спектра диагностических…

• Ищите человека с горящими глазами! Какой HR специалист будет максимально эффективен и сможет поднять стартап проект

  Старт нового проекта – это всегда что-то увлекательное, динамичное и не до конца понятное. Любой сотрудник, участвующий в процессе должен быть не просто первоклассным специалистом, а профессионалом с «горящими глазами». И HR – менеджер не исключение. Ведь именно он формирует команду и настраивает ее на успех!

• Как заполнять сложные вакансии: рекрутер в роли консультанта заказчика

  1 Что это такое? Как известно, рекрутмент бывает массовым (например, розничные продавцы или кассиры), стандартным (бухгалтера) или штучным (топ-менеджмент, редкие специалисты). Первые и последние - самые сложные. Массовые - поскольку их требуется всегда и много.…

• Подбор узкопрофильных специалистов. SAP

  ИТ-технологии стремительно развиваются. Крупные компании отходят от отечественных разработок типа 1С и переключаются на западные, дорогие системы, как SAP.
  Как любая ERP-система, SAP интегрирует ключевые процессы компании (финансы, кадры, логистику, производство). Специалисты SAP, как правило, выходят из опытных программистов или специалистов в определённой функциональной области, которые решили овладеть передовыми ИТ-технологиями в своей специальности.

• Менеджер по подбору не оценивает личность кандидата. Научите подчиненного проводить проективное интервью

  Менеджер по подбору персонала уже в третий раз приступает к поиску руководителя отдела по работе с клиентами. С двумя руководителями, отобранными ранее, пришлось расстаться, так как они недостаточно хорошо общались с людьми, неправильно реагировали на некоторые претензии. HR-директор решил выяснить, в чем причины.

• Проверяем кандидата на вакансию

  При поиске кандидата на открытую вакансию работодатель вынужден проверять не только профессиональные качества, но и другие аспекты его жизни и деятельности. Это необходимо для минимизации рисков, связанных с кадровой безопасностью компании.

• Кадровая безопасность: подбор персонала

  Работодателю нужно заботиться о кадровой безопасности. Если в поиске кандидата на вакансию участвует кадровое агентство, в договоре с ним нужно предусмотреть важные условия, которые обеспечат компании защиту информации и персональных данных сотрудников.

• Рекрутмент и корпоративные культуры российского бизнеса

  От HR часто приходится слышать, что тот или иной кандидат не состоялся, поскольку «не соответствует нашей корпоративной культуре». Но далеко не все могут внятно объяснить, в чём эта корпоративная культура заключается, и чем тот или иной кандидат ей соответствует или не соответствует.
  Попробуем разобраться.

• Подбор персонала 2.0, или для чего нужны социальные сети

  Основные источники подбора персонала для компании на деле можно пересчитать по пальцам. Сегодня работодатели используют специализированные платные и бесплатные интернет-ресурсы, размещают объявления в средствах печати, иногда взаимодействуют с вузами, если политика компании предполагает набор молодых специалистов, или обращаются за помощью к кадровым агентствам. Но с каждым днем, с каждой новой открывающейся вакансией этих методов катастрофически не хватает - не в последнюю очередь потому, что руководители не готовы оплачивать отнюдь не самые дешевые услуги как кадровых агентств, так и интернет-порталов.

• Если соискатель требует письменный отказ

  В нашу организацию хотела устроиться одна дама. Я не поленилась поинтересоваться ее успехами на предыдущих местах работы, обзвонила ее бывших коллег и получила самые нелицеприятные отзывы, прямо-таки пугающие. Разумеется, принимать на работу эту особу мы не будем. Но теперь она требует предоставить ей аргументированный письменный отказ. Как его грамотно составить?

• Практика проведения оценочных собеседований

  Проведение оценочных собеседований (бесед) с работающими сотрудниками в настоящее время еще только начинает входить в HR – жизнь многих наших отечественных предприятий. В связи с этим каждая компания методом проб и ошибок пытается выработать свой уникальный подход к данному направлению оценки персонала.

• Читаем резюме по методу Шерлока Холмса

  Если вы не имеете от Заказчика прямой наводки на кандидата («Заполучите мне Петрова ЛЮБОЙ ЦЕНОЙ!!!»), то, при любом раскладе, ваше знакомство начнётся с резюме. Для большинства моих знакомых HR – ров, особенно тех, кто постоянно занимается набором персонала (не важно, с позиции фирмы – работодателя, или кадрового агентства), поток резюме напоминает «навозну кучу». Именно ту, которую, согласно дедушке Крылову, петух, разрывая, нашёл жемчужное зерно.

• Оценить по достоинству (о подборе и оценке аудиторов)

  В процессе поиска аудитора руководители и эйчары (HR-менеджер - «human research manager» - менеджер по персоналу - прим. ред.) сталкиваются с нехваткой кандидатов на рынке, а также с проблемой оценки профессиональных и личностных качеств соискателей. Решение в пользу определенного специалиста во многом предопределит качество проведенной им проверки ведения бухучета, достоверность данных, отраженных в аудиторском заключении. Исходя из собственного опыта подбора специалистов в области аудита, предлагаю несколько рекомендаций по поиску аудитора и критериев отбора кандидатов.

• Как проводить собеседование с соискателем на ТОП-позицию

  Вы - сотрудник HR-отдела. Вашей компании требуется ключевой работник - топ-менеджер. Вы уже подобрали несколько подходящих резюме или напрямую вышли на интересующего вас кандидата с предложением о работе. Первый этап отбора пройден. Следующая ваша задача - подготовка и проведение собеседования с учетом того, что соискатель является опытным руководителем, а у вас подчиненная должность. Какие нюансы надо учесть, чтобы выбрать наиболее достойного кандидата?

• Подбираем персонал при минимальных финансовых затратах

  В период кризиса многие организации в нашей стране сократили финансирование поиска персонала до минимального уровня. Сейчас, несмотря на оживление рынка труда и возрастающую потребность в кадрах, руководители все же не спешат выделять дополнительные средства на подбор новых сотрудников. В такой ситуации рекрутер сталкивается с непростой задачей: как найти подходящих кандидатов и при этом избежать лишних трат

Частота смены мест работы – едва ли не первое, на что обращает внимание HR-менеджер, изучая резюме очередного кандидата. Обнаружив в послужном списке более 5-6 записей, он нередко перестаёт вникать в текст, полагая, что имеет дело с «летуном», который нигде подолгу не задерживается, что говорит о его личных и деловых качествах. Особенно внимательно относятся к этому признаку профессиональной успешности при оценке кандидатов на занятие VIP

• Ищите… бухгалтера. О поиске и подборе бухгалтера

  Многие руководители и владельцы частного бизнеса принимают на работу бухгалтера, но через некоторое время понимают, что специалист их не устраивает. Налоговая выявляет нарушения, отчетности сдаются с опозданием, в финансовых документах обнаруживаются ошибки либо знаний специалиста недостаточно для ведения бухгалтерского учета в компании. Подобные ситуации часто возникают потому, что при поиске специалиста не было уделено достаточно времени на оценку профессиональной компетентности кандидата. А ведь это чревато серьезными финансовыми потерями для компании и проблемами с налоговой службой

• Проблема «блудного сына»

  Вы – руководитель предприятия или директор по персоналу. Приходит к вам сотрудник с сообщением, что нашёл другое, более привлекательное, место работы. Дальнейший сюжет опустим, главное – финал. Месяца через 2-3 «блудный сын» (или дочь) возвращается, слёзно прося взять его назад. Ваши действия?

• Как подобрать специалиста МСФО

  О введении обязательного применения международного стандарта финансовой отчетности в России говорят уже многие годы. В соответствии с требованиями закона «О консолидированной финансовой отчетности», МСФО может стать обязательным для российских публичных компаний с 2012 года.
  В связи с принятием новых правил публичным компаниям придется либо направлять своих сотрудников на обучение, либо планировать набор необходимого персонала. О том, как подбирать таких специалистов, какие требования к ним предъявлять, рассказывает руководитель направления «Бухгалтерия и финансы» Кадрового агентства уникальных специалистов Ольга Гофман

• Работники с особенностями характера: с кем работать?

  Наверно, не совсем правильно начинать статью с трюизма, но все-таки необходимо еще раз напомнить, что все люди "сильно разные". В руках умелых руководителей это является ресурсом, а в неумелых - проблемой (вспомните замечательный фильм "Полицейская академия" - он почти об этом). Но и "умелые руки" должны знать, как отличить потенциальный ресурс от возможной проблемы.

• Что ожидать от соискателя, который пишет каллиграфическим почерком

  Довольно часто приходится сталкиваться с убеждением некоторых руководителей и HR-ов, что обладатель красивого каллиграфического почерка - хороший сотрудник. А что думает об этом специалист-графолог?

• Научитесь правильно говорить "НЕТ!", или о том, как правильно оформить отказ в приеме на работу

  В практике специалистов по подбору персонала существует стандартная схема найма работников. Размещается объявление (на интернет-сайтах, в газетах, по телевидению) - откликнувшегося кандидата приглашают на собеседование - по итогам собеседования принимается решение, заключать с будущим сотрудником трудовой договор или нет. Если принято положительное решение, с документами все понятно. А если компания не собирается брать человека на работу? Как об этом сообщить - устно или письменно? Как составить письмо-отказ, чтобы не оставить ни малейшей возможности обжаловать его в суде? Читайте далее.

• Подбор персонала - своими силами или через кадровое агентство?

  Ольга Горюнова, руководитель департамента по работе с персоналом, "Российское автомобильное товарищество": - Не стоит отдавать кадровому агентству вакансии, которые дешевле закрыть самостоятельно. В основном своими силами персонал подбирают компании, имеющие развитые системы мотивации, подбора,…

• В поисках ценного сотрудника: Как составить профиль должности

  "Профиль должности" прочно вошел в терминологию, используемую HR-специалистами по управлению персоналом. Однако у многих из них свой взгляд на вопрос оценки персонала.

• Резюме с примесью лжи. Как ее обнаружить?

  К вам пришел устраиваться на работу очередной соискатель. Образование у него отличное, опыт работы - приличный и качества личные - выше всяких похвал. Принимаем на работу, а он не справляется с обязанностями, ссорится с коллегами, да еще и на руку нечист. Значит, врал в резюме и на собеседовании? Как же не обмануться из-за речей обаятельных лжецов-соискателей?

• Ловушки и капканы взаимоотношений между сотрудником и компанией

  Все согласны с тем, что работа нужна, что она дает деньги, заполняет время, насыщает жизнь победами и поражениями? Да! Работа дает возможность почувствовать себя востребованным, успешным, возможность реализовать свои амбиции, проявить свои способности и умения.

• Мотивационный подход к оценке карьеры

  Успешность карьеры определяется внутренней удовлетворенностью человека своим трудом, ощущением значимости собственных профессиональных достижений, степенью реализации личного интеллектуального, творческого потенциала и профессиональным признанием.

• Как сделать, чтобы агентство по подбору персонала работало для вас лучше, чем для других клиентов?

  Существует ли такое кадровое агентство, которое всем своим клиентам оказывает услуги одного и того же уровня качества? Можно задать руководителю кадрового агентства вопрос о том, есть ли у него клиенты, для которых делается все самое лучшее, и клиенты, получающие услуги качеством похуже.

  Что такое "охота за головами"? Как осуществляется прямой поиск? Методы защиты персонала от "охотников"? Что такое кодекс делового поведения хэдхантера?

• Как подбираются звезды

Где найти команду? Куда идти за специалистом с хорошим техническим бэкграундом, а куда – за профессионалом в сфере бизнеса, маркетинга, продаж? Какое число основателей является оптимальным для проекта?

Совет: 2-3 основателя в стартапе с разными зонами ответственности – оптимальное количество. Один основатель должен разбираться в маркетинге, продажах, в развитии бизнеса (business development). Второй – CTO (Chief Technical Officer) – должен иметь хороший технический бэкграунд и профильную работу в прошлом. Опыт совместной работы основателей – это огромное преимущество.

О делегировании задач в команде

Каждый руководитель выбирает свой стиль управления, иногда миксует их. При этом делегирование является важной составляющей любого из выбранных способов достижения результата. Я люблю брать в команду сознательных людей с высоким уровнем внутренней мотивации, которым важно иметь собственную зону ответственности. Поэтому делегирую часто – это необходимо и им, и мне. В большинстве случаев я предпочту дать сотруднику возможность совершить ошибку, чтобы он сам осознал важность своей работы, возможные последствия невыполнения задач и степень своей ответственности.

В небольших командах сотрудники часто являются универсалами и выступают в роли « и швец, и жнец, и на дуде игрец» , но тем не менее к разделению ответственности нужно стремиться. Эффективность выбранного распределения в маленьких компаниях обычно познаётся на практике, и не нужно бояться что-то менять. В этом смысле небольшие организации обладают несомненным преимуществом – гибкостью.

Когда мы говорим о делегировании руководителем каких-либо задач, нужно понимать, что сотрудникам в любом случае может понадобиться помощь. Необходимо обозначать конкретные сроки, мониторить статус выполнения и обсуждать, насколько легко или сложно было справиться с задачей. Существует огромное количество инструментов (таск-менеджеры, CRM-системы и пр.), которые помогают систематизировать операционную деятельность. Внутри нашей компании мы используем несколько инструментов – Asana, Битрикс24, Trello, Pipedrive, Salesforce – для разных задач. Многое систематизировано в Google Docs и Dropbox. Важной привычкой является фиксация статуса, результатов и договорённостей в письменном виде.

Сервисы

Описание: сервис, объединяющий руководителей проектов, ищущих специалистов для реализации самых смелых идей, и людей, которые мечтают работать в стартапе.

Описание: сайт, посвященный стартапам, интернет-бизнесу и всему, что с этим связано. Редакция ЦП регулярно публикует резюме специалистов, желающих работать в стартапах, а также вакансии проектов, которые ищут сотрудников.

Был положительный опыт найма топ-менеджера в компании Interweb Lab через «Цукерберг позвонит: биржа труда» . Это весьма эффективный способ при условии хорошего описания вакансии и фото офиса. Мы быстро получили много откликов соискателей и закрыли вакансию.

– Павел Правдин, CEO Interweb Pro .

Описание: центральная онлайн-площадка российского венчурного рынка, которая включает в себя медиа-блок (новости, аналитика и online-образование), сервисы для стартапов и инвесторов, а также актуальную энциклопедию российских венчурных сделок в IT. Публикуют в своей новостной ленте дайджесты вакансии стартапов.

Описание: тусовка технологических проектов, платформа для обмена опытом и размещения вакансий. Здесь собираются российские технологические проекты для того, чтобы рассказать о себе, задать вопросы, найти первых партнёров и инвесторов. В базе «Спарка» зарегистрированы уже более 2 000 проектов.

Как попасть в стартап-сообщество?

1. Посещайте профильные стартаперские мероприятия: стартап-линчи, митапы, харвесты, хакдеи, IT конференции и посиделки. Там вы сможете познакомиться с интересными людьми, получить советы от экспертов, найти ценных сотрудников, кофаундеров, менторов, изредка инвесторов, а иногда и свою вторую половину. На главных стартаперских событиях бывайте регулярно, локальные можете посетить 1-2 раза. Однако здесь важен баланс – нетворкинг не отменяет кропотливой работы над вашим стартапом.

2. Участвуйте в презентационных днях, которые организуют акселераторы. На них можно потренироваться в питче и получить обратную связь от управляющих партнеров и экспертов. Если повезет, то сможете сразу попасть в акселерационную программу.

3. Используйте Facebook: вступите в профильные группы про стартапы (startup networking, startup hub и т.д.), пишите интересный контент по вашей тематике, добавляйте в друзья интересных вам людей, комментируйте тематические посты.

4. Читайте профильные СМИ, чтобы быть в тренде: ЦП, Rusbase, Firrrma и т.д. Оставляйте комментарии, пишите умные статьи про ваши growth-хаки.

5. Заведите профиль вашего проекта в онлайн-базах для стартапов: Spark, Rusbase и т.д. Через них вы можете получить лиды от потенциальных инвесторов. Не забывайте регулярно обновлять информацию.

6. Не забывайте, что все это вторично, главное – хорошо работайте и пилите свой стартап.

7. Ну, и, конечно, пейте смузи:)

Через несколько месяцев такой деятельности Вы сами не заметите, как станете частью стартаперской экосистемы.

Описание: рекрутинговое агентство, специализируется на поиске ключевых и редких специалистов в различных профессиональных отраслях. Закрывают самые сложные вакансии и ищут кандидатов только через собственных экспертов и краудсорсинговый сервис PRUFFI Friends, никогда не используя открытые источники. Это позволяет находить даже тех специалистов, чье резюме отсутствует в интернете.

О мотивации

Стартапы в большинстве своем представляют малые команды, в которых каждый член команды выполняем широкий спектр задач. На первых этапах развития компании работа ведется 24/7, при этом результат усилий не всегда виден. В такой ситуации важно, чтобы сооснователи и тем более наемные сотрудники не теряли мотивацию.
В процессе работы над проектом важно подводить промежуточные результаты и отмечать маленькие победы для того, чтобы понимать, что усилия не тратятся зря, а также оперативно корректировать направление движения. Важно хвалить сотрудников за хорошую работу, проводить совместные брейнштормы и неформальные мероприятия, укрепляющие командный дух.

Мероприятия - хакатоны

Хакатон – это форум разработчиков, во время которого специалисты из разных областей разработки программного обеспечения (программисты, дизайнеры, менеджеры) сообща работают над решением какой-либо проблемы.

Описание: мероприятие, цель которого – в командах разработать проект от идеи до прототипа за 48 часов. Участники HackDay – программисты, предприниматели, дизайнеры, проектировщики, маркетологи и PR-специалисты, а также все, у кого есть идея интернет-проекта, но нет команды для её воплощения.

Целевая аудитория: для IT-проектов.

Описание: серия тренингов-хакатонов, посвященных изучению возможностей Intel Galileo и разработке решений на ее основе. Пройдет в 27-28 июня в Санкт-Петербурге.

Целевая аудитория: для проектов в сфере интернета вещей.

Описание: ровно сутки, без перерыва на сон, участники создают мобильные и веб-приложения на основе API Яндекс.Денег.

Целевая аудитория: для проектов, создающих мобильные и веб-приложения на основе API Яндекс.Денег.

Хакатоны и команды

Формирование команды, на мой скромный взгляд, – главная задача хакатона. Помимо нее, есть еще ускоренная разработка прототипа и получение контактов. Если проект на стадии идеи, то в хакатоне можно участвовать, не имея собственной команды. Собственно, на хакатоне участники рассказывают о своей идее и приглашают присоединиться необходимых специалистов. Так собирается примерно половина команд на наших HackDay.

Так как уровень проекта и сработанности команды практически нулевой, то эта команда очень нестабильна, и вероятность выживания ее и проекта невелика. Другой вариант – когда мы говорим о проекте стадии выше прототипа, у которого есть острая необходимость в каком-либо специалисте. Тогда они приходят на хакатон, заявляют об этом, находят нужного человека и два дня работают над какой-то конкретной фичей. Новый человек проверяется в боевых условиях, и принимается решение об его принятии в проект. Нет никаких гарантий, что команда соберется. Нет гарантий, что существующий проект найдет нужного спеца и он потом останется в компании. Здесь все зависит от основателя и его организаторских способностей, изворотливости и просто от везения.

Участвовать в хакатонах я рекомендую людям, у которых есть идея проекта, но нет команды для ее воплощения. Командам, у которых есть потребность в каком-то редком специалисте. Мероприятие будет полезно и получением обратной связи от команды, экспертов, организаторов и других участников. Это необходимо как минимум для того, чтобы не чувствовать себя сумасшедшим, а как максимум – для получения необходимых знаний и контактов, чтобы продвигать проект. На хакатонах всегда дефицит дизайнеров и программистов по железу, мобильным приложениям. Но пробовать, конечно, нужно всем. Это миллион контактов и опыт.

Описание: крупный ежегодный технологический конкурс, состоящий из серии хакатонов и проводимый при поддержке Microsoft с 2003 года. Могут участвовать аспиранты и студенты из разных стран мира, в команде либо в одиночку. Участникам необходимо придумать яркую идею и воплотить в жизнь её прототип с помощью современных информационных технологий.

Целевая аудитория: для проектов, нацеленных на решение актуальных социальных или бизнес-проблем с помощью современных технологий.

Описание: в течение 24 часов команды работают над новыми идеями, сервисами и приложениями для города. Лучшие проекты получают призы и возможность войти в каталог рекомендуемых сервисов для всех местных жителей.

Целевая аудитория: для проектов, помогающих сделать жизни в городе удобнее и интереснее.

Стартап - это когда все занимаются всем. И чем шире знания, тем проще будет искать решения. Поэтому имеет смысл спросить программиста про фундаментальные знания. Начать можно с квадратного уравнения, пробежаться по базовым структурам данных или алгоритмам, затронуть сетевой стек или архитектуру операционной системы. Другой важный показатель – способность доводить разработку продукта до конца. Прототип делать всегда интересно – это драйв, новизна. А дальше неминуемо идет рутина, тысячи мелочей, которые надо «докрутить», а на это нужно терпение. Также полезно попросить специалиста оценить задачу и посмотреть, насколько вдумчиво он подойдет к оценке, насколько подробно ее детализирует, какой вывод даст. Слишком пессимистичная или слишком оптимистичная оценка - признак неопытности.

Фото:

Мы с удивлением обнаружили, что в России преобладает серийное предпринимательство — переходя в новые проекты, руководители ведут за собой бывших сотрудников. Более двух третей опрошенных нами команд уже работали вместе ранее, почти половина из них сотрудничала три года и больше. Инвесторы в один голос утверждают, что сильная команда — едва ли не главный критерий успеха стартапа. Одновременно это и зона наибольшего риска: в команде редко бывает больше десяти человек, то есть каждый на вес золота, а кадровые вопросы решать, как правило, некому. Запуск нового проекта со старой командой, разумеется, снижает риски, возникающие при найме «незнакомцев»: возможности сотрудников известны, коллектив сработан, каждый принял его ценности и принципы. Но такой подход ведет в тупик — стартап не имеет возможности выбирать среди лучших на рынке. На что же стоит обращать внимание основателю стартапа при наборе сотрудников в проект, чем их мотивировать, как и когда менять организационную структуру?

Рисковые и спорщики

Не стоит искать сотрудников исключительно среди предпринимателей. Выходцы из крупных корпораций могут быть полезны стартапу — они имеют хорошие деловые контакты и хорошо знают индустрию. При этом ориентироваться стоит скорее на личные качества кандидата, а не только на его опыт. Прежде всего, человек должен быть внутренне готов рисковать. Далеко не каждый способен променять стабильный заработок и социальный пакет на долгосрочные перспективы без гарантий. Обычно в стартапах комфортно людям, которые не любят жестких рамок. Их задача не только заработать денег, но и получить ощутимый результат.

Ваш кандидат должен быть достаточно гибок и способен к адаптации. Спросите человека, кем он видит себя через пять лет. Обычный работодатель заинтересован в человеке, который точно знает ответ на этот вопрос. Смеем вас заверить, что к стартапам это не относится. Если кандидат привык работать по инструкции и запрограммировал свой карьерный рост, он не сможет решать постоянно меняющиеся задачи, а это для стартапа практически норма.

А вот распространенная ошибка: лидер-харизматик стремится окружить себя такими же сильными личностями, как и он сам. К сожалению, многие руководители не могут иметь дела с носителями стиля, который отличается от их собственного. В результате баланс в команде нарушается. Для успешного развития коллектива и бизнеса лидеру необходимо научиться работать с людьми разного склада, прислушиваться к их мнению. Ведь именно альтернативные точки зрения рождают инновационный продукт.

Вот пример того, как борьба точек зрения привела к переосмыслению бизнес-модели. Основатели проекта Fitting Reality (виртуальная примерочная одежды) сначала планировали выпускать киоски, работающие в формате 3D, и устанавливать их в обычных магазинах. Любой желающий мог перед покупкой виртуально примерить одежду. Но технология требовала серьезных затрат на установку и обслуживание оборудования. После продолжительных дискуссий и споров было решено упростить сервис. Виртуальную примерочную переформатировали так, чтобы ее можно было размещать на сайтах интернет-магазинов. Компания в короткие сроки запустила пилотные проекты с несколькими интернет-магазинами в России и готовится к запуску сервиса в США и Великобритании.

Персонал по потребности

На этапе разработки продукта, когда команда невелика и нет системы соподчинения, четкое распределение ролей отсутствует и один сотрудник может совмещать в себе несколько функций. Решения принимаются коллективно, равное право голоса имеет каждый член команды. Тем не менее очень важно, чтобы уже на этом этапе у компании был лидер, способный мыслить стратегически и вести за собой коллектив.

Выстраивать внутреннюю структуру компании обычно приходится при запуске проекта, когда между работниками нужно распределить дополнительные функции: маркетинг, продажи, финансы, логистику и решение кадровых вопросов. Здесь нужно помнить важную вещь — набор сотрудников должен идти от потребностей бизнеса, а не наоборот. На рынке полно примеров, когда продукт еще не протестирован, клиентов нет, а компания уже наняла сотрудников для продвижения и продаж. В результате расходы на персонал растут быстрее, чем доходы, что оборачивается большими финансовыми проблемами.

Важно помнить, что организационная схема компании должна быть продумана задолго до предполагаемого расширения штата. Это позволит не только рассчитать бюджет, но и получить запас времени для поиска компетентного сотрудника.

Еще одна проблема — неспособность участников стартапа существовать в формальной среде, ограничивать себя рамками. Именно поэтому и появилось понятие «серийный предприниматель». Людям нравится создавать бизнес, но, когда он достигает уровня стабильности, дело сводится к управлению с персоналом, а предпринимателю это часто бывает неинтересно. Человек продолжает участвовать в руководстве компанией, но операционную деятельность передают в руки «профессионального управленца».

Вопрос, как справиться с «болезнью роста» в команде стартапа, во многом остается открытым. Такие компании, как Google, Facebook, Mail.ru или «Яндекс» прошли путь от стартапа до крупных корпораций со всеми присущими этому процессу организационными изменениями. Тем не менее их корпоративной культуре присущ дух открытости, а отношения между коллегами менее формальны, чем в командах, исторически развивавшихся в корпоративной среде. Возможно, в этом и кроется секрет создания инновационной компании, которую ведут к успеху люди, способные мыслить и действовать нестандартно.

Очень часто можно столкнуться с мнением , что главное для успеха стартапа - это привлечь финансирование. Однако практика показывает, что основное – это команда. Что понять, почему это так, надо посмотреть в целом на структуру стартапа: это лидер, цель и люди с компетенциями, которые нужны для достижения этой цели. Если что-то из этого разваливается, команды нет. И задача сильного лидера – подобрать людей так, чтобы вместе они были сильнее и были способны достичь поставленных целей.

Как это сделать? Все зависит от того, какая цель стоит перед стартапом. Часто бывает так, что деньги – цель. Здесь возникает два аспекта: первый – если я хочу заработать, я точно не очень хочу делиться. Люди очень плохо расстаются с деньгами, что совсем неудивительно, и это очень частая причина – сотрудники стартапов бегут, потому что им платят там мало денег и нерегулярно. А есть надо сейчас, за кредит на машину надо платить сейчас, за аренду квартиры надо платить сейчас. Получается, что финансовая неустойчивость компаний убивает команду.

На Западе с этим проще , потому что там стартап – это компания, которая делает реальные обороты на рынке или начинает их делать. А у нас часто у стартапа даже еще нет продукта. Кроме того, в развитых странах есть всяческие программы, которые стимулируют молодые компании – например, можно налогов не платить несколько лет или помещение в технопарке предоставляют практически задаром. Просто потому, что мы создаем новые рабочие места, нам помогают искать новых клиентов. Все понимают, что ты выходишь делать бизнес, это твоя ответственность, как ты нагенеришь обороты. Там даже в голову не приходит никому нанять людей, не обладая рынком сбыта, не подтверждая доход. Взять деньги у инвестора, не видя сбыта и подтвержденных контрактов? Не бывает такого. У нас же я знаю стартап, который уже два года существует, но до сих пор не создал продукт, зато несколько раз участвовал в конкурсах на различные гранты. Хотя и это ничто по сравнению с рекордсменом, который был обнаружен в рамках нашего совместного исследования с РВК: существующая три года компания выходила на разные раунды привлечения финансирования 17 раз.

В команду можно вовлекать людей , у которых деньги – цель. Если стартап не генерит денежный поток, что сделают эти люди? Уйдут. И это нормально. Но можно вовлекать в команду людей, у которых цель – развитие профессиональных компетенций. Очевидно, что им нужны деньги для того чтобы жить, но также очевидно, что можно жить и дешевле. Есть сотрудники, которые тратят 25 тысяч рублей в месяц, есть – которые не могут жить дешевле чем на 100 тысяч. И у лидера стартапа всегда есть возможность выбирать.

Есть конкретные стратегии найма людей в команду , главное – ответить на вопрос, каков мотив людей работать с тобой в команде. Как нанять людей, если нет денег? Можно использовать стратегию стажировок, когда человек еще учась или даже не учась, проходит определенный путь вместе с тобой и достигает конкретных плановых показателей. И при достижении их у него есть право дальше работать с тобой за деньги. Можно брать пример с крупных компаний, который проводят стажировки за стипендию. Они отбирают лучших, прогрессивных молодых людей и затем берут их на работу в компанию. Очень часто таким путем идут неудавшиеся стартаперы, которые продают свой труд большим компаниям вместо того, чтобы что-то создавать самим.

Еще одна проблема заключается в том , что очень многие наши стартаперы, предприниматели – не руководители, у них не было опыта управления. Они проводят собеседование и на уровне эмоций, социально-правильных ответов говорят – «о, вы нам подходите, по деньгам вроде бы прокатывает». Они не понимают, что собеседование нельзя проводить меньше чем два-три раза до начала работы, если ты несколько часов не проговорил с этим человеком, не узнал его ценности и так далее. Мы все время торопимся, а кадровая политика не терпит спешки, нельзя нанимать людей, потому что кому-то надо работать, нельзя нанимать, потому что вот он столько стоит, а у меня больше денег нет. Если ты хочешь стать лучшей в мире компанией и создавать лучший в мире продукт, ты и людей должен нанимать самых лучших. Есть такие технологии, которые позволяют стартапу так себя позиционировать, что самые лучшие люди и сотрудники будут к тебе ломиться на работу. За минимальную заработную плату.

Как оценить, что тот или иной сотрудник тебе подойдет? Однозначно надо тщательнее знакомиться с человеком, в несколько приемов. Сейчас соцмедиа позволяют собирать огромное количество информации о человеке. Например, Facebook – это красивая и правильная страница, чтобы понять, что за человек перед тобой, что он лайкает, кто у него в друзьях, кто в активной переписке с ним. Все эти вещи понятны и прозрачны. Также стоит LinkedIn просмотреть, в каких сообществах человек, что просматривает, что комментирует. Это внешний сбор. А на собеседовании нужно быть очень внимательным относительно ценностей этого человека. Что его стимулирует и мотивирует? Например, стимулом может быть отсутствие денег или опыта – «я сейчас ищу хоть что-нибудь» или «я выпускник, и мне надо приобрести хоть какой-то опыт».

То, чем всегда пренебрегают, это конкретные задания для кандидата . Когда вы нанимаете человека, описывайте конкретный функционал, что будет входить в его компетенции, каких результатов вы ожидаете, как вы это понимаете и будете оценивать. Надо регулярно с ним общаться об этом, регулярно – это каждый день, если проекты очень сложные и оперативные, и раз в неделю, если они требуют времени. Очень важно найти людей, которые способны сами принимать взвешенные решения. Иногда и молодой сотрудник способен мыслить критично, целеориентированно и т.д. А иногда и взрослый неспособен. Огромное количество людей в советское время выросли, не умея принимать решения, потому что от них этого не требовалось.

Важен сбор информации о человеке с предыдущих мест работы . Нужно не лениться спрашивать, обзванивать, как оценивают этого человека, что хорошего он сделал, что он считает своим результатом, в чем он лучший, где подводные камни. Надо уметь слушать, мы же часто на интервью о себе любимых говорим, о своей компании, вовлекая, нам кажется, что мы так лучше ее продаем. А в интервью ты должен слушать. Меня несколько раз нанимали на работу, и в проекты глобального масштаба интервью длилось 5 часов минимум. Многостадийные собеседования в больших компаниях сделаны в том числе для того, чтобы понять, как человек впишется в культуру. Когда я стартап, я культуру только формирую, единственный ее источник – это я. Ты должен подбирать людей, с которыми тебе комфортно, динамично двигаться.

Конечно, нам нужны изменения в системы образования в части подготовки лидеров и системы целеполагания. В США, например, подготовка лидеров начинается с детства – это бойскауты, ребята, которые, будучи еще школьниками, очень четко разделяют, что такое цель, намерение, задачи по достижению, планирование. А у нас этого навыка нет. Я много лет веду тренинги по базовым лидерским качествам. Люди, нанимаясь на позиции руководителей, не способны сформулировать цель. Хуже того – люди, руководящие очень большими структурами, имеют компот в голове относительно целей. Как они могут формулировать цели следующему уровню менеджеров, если сами не понимают? Сбивчиво. И куда может плыть такой «корабль»? Чем чище твое целеполагание, системопонимание, зачем вообще я этим занимаюсь, тем лучше. Это справедливо для любого бизнеса, но особенно – для стартапа.