Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры. Выделение стратегических зон хозяйствования

Конечно же, жонглирование дополнительными товарами и рынками требует определенной подготовки. Первое, что вам необходимо выяснить, - это сколько мандаринов и кеглей (товаров и услуг в нашем случае) надо поддерживать одновременно. Пересчитать мандарины нетрудно, то же можно сказать и о кеглях. Для товаров и услуг подобное сделать уже сложнее, поэтому попытайтесь ответить на приведенные ниже вопросы.
Сколько конкретно товаров и услуг есть в распоряжении вашей компании?
Когда к товару добавляется дополнительное свойство или функция, приводит ли это к появлению нового товара, требующего отдельного бизнес-плана?
Если у вас две отдельные группы потребителей, использующих вашу услугу по-разному, предоставляете
ли вы им две различных услуги с отдельными бизнес-планами?
Если вы предлагаете одной группе клиентов два разных товара, и при этом производство, сбыт и распределение каждого из них весьма похожи, работаете ли вы с ними как с одним товаром большего масштаба, используя единый бизнес-план?
Часто на эти вопросы не бывает верных ответов, но некоторые рассуждения по этому поводу помогут вам понять, как себя вести.
В конце 1960-х годов со всеми этими вопросами столкнулась компания General Electric. Компания давно покинула границы изобретений своего основателя Томаса Эдисона. Бизнес уже не ограничивался электрическими лампочками. Фактически это был гигант диверсификации, занимающийся всем - от приборов и авиационных двигателей до телевизоров и компьютеров. Перед компанией встал вопрос о самом оптимальном разделении, чтобы каждое новое подразделение стало управляемого размера и возможно было бы одновременно манипулировать всеми подразделениями.
Менеджеров компании General Electric осенила блестящая идея организации компании из так называемых стратегических хозяйственных центров (СХЦ). Стратегический хозяйственный центр - это часть вашей компании, имеющая достаточно крупный размер, чтобы иметь свой строго очерченный рынок, свою группу конкурентов, и требующая от вас ощутимых материальных ресурсов и возможностей. При этом, однако, СХЦ достаточно мал, чтобы иметь свою собственную стратегию с заложенными в нее целями и задачами для конкретной бизнес-среды. Опираясь на концепцию СХЦ, General Electric преобразовала почти 200 независимых производственных подразделений в менее чем 50 СХЦ, каждый со своей четко определенной стратегией и бизнес-планом.
Рассмотрим пути реорганизации вашей компании на основе стратегических хозяйственных центров. Всякий раз, когда вы набрасываете отдельный бизнес-план, вы определяете потенциально возможный СХЦ. С чего же начать? Поскольку стратегические хозяйственные центры рассматривают конкретный товар в совокупности с конкретными областями рынка, предпримете такие шаги.
1. Разделите компанию на максимально возможное количество отдельных комбинаций товаров и рынков так, как вам это представляется.
2. Попробуйте соединять эти кирпичики друг с другом самыми разными способами, чтобы протестировать все возможные варианты сочетания товаров и рынков различных уровней и масштаба. Обдумайте, как будет работать каждая комбинация с точки зрения создания жизнеспособного центра хозяйствования.
3. Остановитесь только на тех комбинациях товаров и рынков, которые имеют смысл с точки зрения стратегии, бизнес-планирования, клиентов, конкуренции и всей структуры вашей компании. -
4. Определитесь, насколько хорошо эти новые СХЦ сочетаются вместе и учитывают ваш бизнес в целом.
Если вы не удовлетворены результатом, повторите процесс снова. И так - до тех пор, пока новая структура компании вас не удовлетворит.
Стремление к звездам
Управление несколькими товарами или услугами подобно управлению портфелем финансовых инвестиций. Возьмем, к примеру, ваши сбережения или страховку.
Любой финансовый консультант скажет вам: рассредоточьте ваши инвестиции для создания более устойчиво и предсказуемой сети холдингов. В идеале финансовые консультанты просто помогают вам сбалансировать капитал, исходя из того, сколько денег вы хотите заработать сразу же и какой задел вы хотите иметь на будущее. Зная ваши финансовые запросы и цели, консультанты посоветуют приобрести надежные акции, чтобы сразу же получать дивиденды, а, кроме того, вложить в рискованные компании, которые либо вернут все с лихвой, либо улетят в пропасть.
Товары и услуги компании имеют настолько много общего с портфелем акций и облигаций, что манипулирование товарами и услугами называют управлением портфелем. Чтобы управлять своим портфелем товаров так же профессионально, как это делают финансовые эксперты с акциями и облигациями, требуются некоторые рекомендации. Анализ портфеля поможет рассмотреть различные роли товаров и услуг вашей компании и определить, насколько хорошо они дополняют друг друга, чтобы компания, развиваясь, оставалась прибыльной. Кроме того, анализ портфеля задает новый стиль мышления в отношении стратегии и бизнес-планирования, особенно при наличии нескольких товаров и услуг, о которых необходимо беспокоиться.
Чтобы манипулировать вашим набором товаров и услуг, начните с разделения их на две основные группы в зависимости от направления движения денежных средств: с одной стороны - центры, приносящие деньги в компанию, а с другой - наоборот, их тратящие.
Возможно, вы удивлены наличием здесь этих двух сторон. Дело в том, что у каждого товара свой жизненный цикл, включающий, как правило, этапы внедрения, роста, зрелости и упадка. Поэтому вполне естественно, что у каждого товара свои требования к движению денежных средств. Вы просто обязаны вкладывать деньги в товары, находящиеся на этапе внедрения или роста, тогда как товары, пребывающие на этапе зрелости, оплачивают вам все эти расходы. Итак, чтобы быть гениальным престидижитатором, вам просто необходимо иметь, по крайней мере, один зрелый товар для удержания на плаву продукции, которая только набирает силу и находится на подходе.
Для начала можно попробовать поработать с простым анализом портфеля, содержащего только две категории СХЦ: приносящие деньги и их потребляющие. Все, что от вас требуется, - это убедиться, что первая категория всегда перекрывает вторую. Но, для того чтобы разобраться, что произойдет в ближайшем будущем, двух категорий явно недостаточно. К счастью, сотрудники Boston Consulting Group разработали простой инструмент анализа портфеля, задающий полезное направление планирования.
Матрица "Рост-доля рынка", разработанная Boston Consulting Group , рекомендует разделять СХЦ на четыре группы.
Анализ портфеля основывается на двух главных факторах: росте рынка и доле рынка.
Рост рынка. Является ли товар или услуга частью быстро расширяющегося рынка либо находится в медленно развивающейся или вообще застойной зоне? Чтобы определиться со своим портфелем, в качестве отправной точки используйте рост рынка, заставляющий вас поразмыслить, насколько заманчивым может быть товар или услуга в течение длительного времени. Граница, отделяющая быстро растущие рынки от медленно растущих, довольно условна. В качестве отправной точки можно взять 10-процентный годовой прирост.
Относительная доля рынка. Имеет ли ваше ваша команда по управлению товаром преимущество в доле рынка перед ближайшими конкурентами, или она располагается ближе к концу списка по сравнению
с конкурентами? Относительная доля рынка является основным критерием для определения вашего товарного портфеля, так как все признаки указывают на то, что обладание большой долей рынка всегда тесно связано с прибыльностью товара. Разделите ваши товары на обладающие большой долей рынка и не обладающие таковой.
Рассмотрим все типы СХЦ.
"Трудные дети". Это товары с относительно низкой долей на быстро растущих рынках. "Трудные дети" часто ассоциируются с новыми направлениями бизнеса, и вы не всегда уверены, как пойдут дела у них, поэтому их часто также называют "знаком вопроса". Поскольку "трудные дети" находятся на развивающихся рынках, такие товары требуют массы денег лишь для того, чтобы сохранять за собой имеющуюся долю рынка. Их относи-

тельно низкие объемы сбыта с трудом покрывают расходы или не покрывают их вообще. Если со временем их долю рынка удается увеличить (что означает дополнительные затраты), "трудные дети" могут превратиться в "звезд". Если же нет, вам следует их забросить.
"Звезды"... Товары, занимающие доминирующее положение на рынках быстрого роста. Все товары хотят стать "звездами". Они обычно обладают чрезмерным аппетитом к деньгам, инвестируя их в непрерывный рост и отражение атак конкурентов, стремящихся отхватить свою часть "беговой дорожки". Но убедительная доля рынка обеспечивает этим товарам преимущество в создании дохода, высокой маржи и прибыли. Сохраняя баланс, товар-"звезда" обычно находится на самообеспечении, зарабатывая и потребляя значительные денежные средства. Однако, если вдруг для сохранения лидерства товара-"звезды" на рынке потребуются дополнительные ресурсы, надо, не колеблясь, его поддержать.
"Дойные коровы". Название говорит само за себя: такие товары занимают лидирующее положение (большая доля на рынке) на рынках с низким ростом. Их рынки с хорошо зарекомендовавшими себя товарами обычно находятся в стадии зрелости. Вывод: "дойных коров" можно доить для получения дополнительных средств, которые затем вкладывать в перспективные товары в других ячейках матрицы.
"Собаки". Такие товары приносят весьма малую долю рынка медленного роста. Хотя многие из нас и любят собак, именно эту "свору" полюбить трудно. Годовой доход и прибыли здесь либо очень малы, либо отсутствуют, товары зачастую просто потребляют денежные средства. Им требуются периодические инвестиции, хотя это, как правило, малорентабельный бизнес, обычно никогда не вырастающий во что-то серьезное. Поэтому лучше обратить свое внимание на более перспективных кандидатов.
А теперь соберем все это вместе, чтобы построить матрицу "Рост-доля рынка" для формирования своего портфеля товаров и услуг. Конечно же, чтобы обеспечить будущее своей компании, хочется иметь, в основном, "звезд" и "дойных коров", располагая некоторым количеством "трудных детей" ("вопросительных знаков").
Увы, мир не всегда идеален. К счастью, матрицей "Рост-доля рынка" можно воспользоваться, чтобы прикинуть, что делать с вашими товарами и как их сбалансировать в будущем. Предпримем конкретные шаги.
1. Рассортируйте все товары и услуги вашей компании, чтобы разнести их по пустым ячейкам матрицы "Рост-доля рынка".

2. Поместите каждый товар в соответствующую ячейку, исходя из ваших знаний о росте рынка и относительной доле рынка, удерживаемой товаром.
3. Нарисуйте кружок вокруг каждого товара, пропорциональный его масштабу в сравнении с другими товарами.
Масштаб товара задайте, исходя из годового дохода, прибылей, продаж или какого-либо другого параметра. Размер кружка указывает на относительную важность каждого из товаров для вашей компании на данный момент.
4. Для каждого товара в матрице спрогнозируйте развитие в терминах роста и доли рынка.
Масштаб времени должен быть подходящим для вашей отрасли и соответствовать скорости изменений.
5. Чтобы правильно сделать прогноз, нарисуйте стрелки, определяющие направления движения, и то, к чему должен прийти каждый товар в будущем.
Стрелки, выходящие за пределы матрицы, означают, что вы собираетесь избавиться от товаров, находящихся под вопросом.
Трудно не согласиться с матрицей "Рост-доля рынка", с ее странной классификацией ролей и черно-белым взглядом на мир, поскольку она помогает проделать сложную работу по манипулированию несколькими видами бизнеса без видимых усилий. После появления на свет почти 30 лет назад модель так затаскали и заелозили чрезмерным и неправильным использованием, что понимание товарных портфелей совсем вышло из моды. Сегодня мы, конечно, признаем, что методы анализа портфеля имеют определенное значение при условии разумного их использования. Как говорится, если что-то выглядит слишком простым, чтобы быть правдой, значит, так оно, скорее всего, и есть.
Перед тем как двигать ваши товары по матрице "Рост-доля рынка", словно фигурки по шахматной доске, вспомните о некоторых условиях.
Рост рынка служит единственным критерием оценки притягательности рынка и определения того, хотите вы или нет вести там свой бизнес. Но рост - не единственная интересная переменная. Оказывается, рынки могут быть притягательными из-за развития технологии, изменений в законодательстве, прибылей и т.д. - дальше называйте сами.
Сама по себе относительная доля рынка используется, чтобы определить, насколько вы конкурентоспособны и насколько прибыльна ваша компания. Но данный пример уместен в действительности только тогда, когда вы конкурируете по размерам и объемам продаж. Существуют и другие направления конкуренции, например, создание уникального товара, ориентация на конкретную группу потребителей или акцентирование на обслуживании.
В матрице "Рост-доля рынка" товары связаны только по направлению движения денежных средств в
различных видах бизнеса. Однако существуют и другие направления, например, как стратегические под-разделения бизнеса соотносятся и функционируют, включая рассмотрение конкуренции или факторов рыночного риска.
Различия между "звездой" и "дойной коровой" (или "трудным ребенком" и "собакой") могут быть совершенно произвольными и весьма субъективными при определении и измерении всякого рода проблем. Поэтому без тщательного анализа и трезвого расчета легко ошибиться, распределяя роли ваших товаров: можно очень быстро перестать возиться с "трудным ребенком", приняв этот товар за "собаку", или забросить и загубить "звезду", посчитав ее "дойной коровой".
Оставаться в хорошей форме
Если вам кажется, что матрица "Рост-доля рынка" не отражает ситуации с вашим бизнесом (хочется, чтобы все было в цвете и побольше разных "бантиков"), имеется масса других моделей, методов и методик, дающих правильные ответы без путаницы и лишней суеты. Считает-, ся, что многие другие модели работают правильно только в конкретных отраслях или в определенных бизнес-условиях. Вполне может оказаться, что среди них есть одна, идеально подходящая для вашей компании. Однако, прежде чем обратиться за советом, надо сделать еще один самостоятельный шаг в анализе вашего портфеля.
Компания General Electric (с привлечением консультантов из McKinsey and Company) выработала структуру
анализа портфеля, работающую со стратегическими хо- зяйственными центрами (СХЦ), определяемыми внутри компании. Эта структура, названная схемой GE, гораздо богаче по своим возможностям и применима к гораздо большему числу ситуаций.
Чтобы понять, как используется схема GE, рассмотрим диаграмму на рис., выглядящую несколько сложнее матрицы "Рост-доля рынка". Не волнуйтесь: мы вам поможем. В схеме GE определяются две основные категории, по которым структурируется анализ портфеля с вашими товарами. В отличие от матрицы "Рост-доля рынка", схема GE требует классифицировать по критериям привлекательность отрасли и сильные стороны бизнеса.
Определить, какая отрасль и в чем привлекательна, а равно и какая сторона бизнеса сильнее, несколько труднее, чем определять рост рынка и иметь дело с числовыми характеристиками доли рынка. За отправную точку возьмем такие определения.

Привлекательность отрасли. Сюда может относиться все что угодно, в зависимости от специфики вашей отрасли. Однако чаще всего вам хочется подчеркнуть именно те факторы, которые ведут к наибольшей прибыли на вложенные в СХЦ средства. Следующие факторы требуют пристального внимания (помимо темпов роста рынка):
масштаб отрасли;
взлеты и падения отрасли;
напряженность конкуренции;
взаимоотношения потребителей и поставщиков;
усредненные годовой доход и прибыль;
темпы нововведений;
барьеры для вступления в отрасль и выхода из нее;
правительственные акты.
Сильные стороны бизнеса. Эту категорию следует основывать на вашей конкретной ситуации в отрасли. Вместо того чтобы опираться на относительную долю рынка в качестве единственного фактора конкурентоспособности компании, следует не упускать из виду и другие факторы, отражающие конкретные сильные стороны компании и преимущества:
уникальность товара; качество обслуживания; преданность клиентов; _ признание торговой марки; затраты и рентабельность; мощность производства; НИОКР; патенты; организационный опыт.
Осуществите реструктуризацию портфеля ваших СХЦ, чтобы каждый из них попадал в какую-нибудь из указанных девяти ячеек. В зависимости от расположения каждой ячейки схема GE представляет собой просто пакет руководств по планированию. Вот варианты деятельности для каждой из пронумерованных ячеек.
Защищайте свою позицию. Сконцентрируйте свои ресурсы и усилия на сохранении своих сильных сторон. Вкладывайте средства в дальнейший рост в быстром, но контролируемом темпе.
Будьте жестче. Бросайте вызов лидерам рынка. Укрепляйте и цементируйте те стороны, в которых компания наиболее уязвима.
Действуйте избирательно. Выискивайте пути преодоления слабостей своего бизнеса. Пристально наблюдайте за всеми новыми открывающимися возможностями, особенно если фактор риска очень низкий.
Пожинайте плоды. Ограничьте капиталовложения. Попытайтесь сократить затраты для максимального увеличения ваших прибылей. Уходите, когда почувствуете, что уже все.
Управляйте внимательно. Продолжайте все существующие программы. Концентрируйте новые инвестиции на перспективных областях с контролируемыми факторами риска.
Развивайтесь разумно. Укрепляйте свое конкурентное положение. Вкладывайте инвестиции в привлекательные области, из которых можно извлечь выгоду или в которых возможно сохранить существующие позиции.
Реорганизуйтесь. Попробуйте сохранить существующий денежный оборот. Защитите свои сильные стороны и сосредоточьтесь на оставшихся привлекательных областях.
Вперед мало-помалу. Сведите инвестиции к абсолютному минимуму. Защищайте имеющуюся позицию, попытайтесь сохранить годовой доход.
Уходите. Сведите все затраты до минимума и избегайте новых инвестиций. Выжидайте возможности распродать все по наивысшей цене.

Стратегическая хозяйственная зона (СХЗ) представляет собой часть внешнего окружения (как правило, рынок или его сегмент), куда организация желает получить выход. Выделение этой зоны начинается с определения нужд и интересов потенциальных потребителей, их дислокации, покупательной способности, фазы жизненного цикла товара (услуги), перспектив роста спроса на них, потенциальных темпов увеличения производства, прибыльности, возможности снижения издержек, обеспечения требуемого уровня конкурентоспособности и конкурентных преимуществ, ожидаемой нестабильности среды, остроты конкуренции.

Крупные фирмы имеют не одну, а несколько десятков, а то и сотен СХЗ, поэтому возникает проблема балансирования их набора с учетом обеспечения равновесия между краткосрочными и долгосрочными ориентирами развития (рост, прибыльность, гибкость и пр.) и прибыльностью. Достигается это путем балансировки жизненных циклов СХЗ с учетом взаимосвязей между ними.

Предпочтительный вариант набора СХЗ определяется на основе комплексной оценки его соответствия установленным приоритетам. Он определяется так, чтобы, с одной стороны, все «технологические яйца» фирмы не оказались в одной корзине, а, с другой, не был бы превзойден оптимальный уровень диверсификации. В дальнейшем на основе анализа перспектив спроса, рентабельности, производственного и кадрового потенциала зоны разрабатываются модели поведения в ней тех или иных подразделений фирмы (от цехов до отделений), варианты конкретных действий, желательная номенклатура продукции и услуг.

Успех фирмы в СХЗ определяется такими обстоятельствами, как характер будущих изменений; степень открытости организации, ее стратегическая активность.

Изменения могут быть разовыми и повторяющимися, в том числе циклично; полностью или частично предсказуемыми или неожиданными; медленными или стремительными; нарастающими или ослабевающими. Активность характеризуется степенью агрессивности стратегии, кардинальностью перемен, которые фирма вносит в технологии, продукцию, рыночную политику и пр. в соответствии с изменениями окружения. Под открытостью же понимается тип организационной реакции, которая требуется фирме для поддержания своей стратегической активности. Сочетание активности и открытости определяет стратегическую позицию фирмы и направленность ее действий.

Управление деятельностью фирмы в СХЗ возлагается на стратегические хозяйственные центры (СХЦ), система которых накладывается на существующую организационную структуру фирмы. Число таких центров не постоянно и зависит от реализуемых стратегий и конкретного круга решаемых ими задач. СХЦ должен формировать самостоятельную стратегию, обслуживать внешний рынок, иметь четко определенный круг конкурентов, возможности распоряжаться своей судьбой, получать прибыль, стать центральным звеном планирования и реализации долгосрочных стратегий.

СХЦ осуществляет планирование и реализацию крупных дорогостоящих производственно-сбытовых программ. Но их функционирование основывается на более прочных связях и полномочиях, чем у обычных проектных и программно-целевых структур, поэтому подобная система более гибка и адаптивна к требованиям среды.

Такой подход впервые был внедрен и в дальнейшем усовершенствован компанией «Дженерал Электрик», в структуру которой в 70-х гг. входило примерно 40 СХЦ, реализовывавших самостоятельное направление деятельности; компания «Техас Инструмент» имела 50 СХЦ, созданных на срок 5-10 лет. Как показал опыт 70-80-х гг., концепция СХЦ, соответствующих каждому рыночному сегменту, оказала значительное влияние на формирование системы управления и планирования фирм.

Но описанную идеальную модель ни одной компании реализовать не удалось. Сложность выделения СХЦ, даже несмотря на наличие четких критериев, приводила к субъективизму, а планирование оставалось формализованным и бюрократизированным.

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма», причем, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

Когда стратегическое планирование в 60-х годах стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т.д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Поэтому в 70-х годах внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.

Становилось все очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения: от видения перспектив «изнутри» к «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ)-отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход.

Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

В предпринимательском мире пионером стала американская фирма «Дженерал Электрик», предложившая в дополнение к этой концепции идею стратегического хозяйственного центра (СХЦ)-внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.

Соотношение понятий стратегической зоны хозяйствования и стратегического хозяйственного центра показано на рисунке 5.

Рисунок 5 .Соотношение СЗХ и СХЦ

Верхняя часть рисунка показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса (потребностей), так и определенной технологией. Например, до 1950 г. потребность в усилении слабых электрических сигналов удовлетворялась посредством технологии электровакуумных ламп. Изобретенный в 1948 г. транзистор стал основой конкуренции в технологии полупроводников.

Потребность в усилении слабых сигналов вместе с полупроводниковой техникой составляет одну СЗХ, перспективы которой после 1950 г. стали угасать. Та же самая потребность плюс транзисторная технология - другая зона, чрезвычайно перспективная в то время.

Как показывает этот пример, едва на смену одной технологии приходит другая, проблема их соотношения становится для фирмы делом важнейшего стратегического выбора: сохранять (и как долго) традиционную технологию или переходить на новую, из-за которой определенная часть продукции, выпускаемой фирмой, оказывается устаревшей. Есть очень много примеров того, как фирмы, не использующие выгоды разработки СЗХ, сохраняют свою прежнюю продукцию даже после того, как она уже устарела.

Как показывает нижняя часть рисунка, после выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.

СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

1. Перспективы роста , которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса.

2. Перспективы рентабельности , которые не совпадают с перспективами прибыли (громадный рост рынка чипов с емкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания без прибыли).

3. Ожидаемый уровень нестабильности , при котором перспективы теряют определенность и могут измениться.

4. Главные факторы успешной конкуренции в будущем , которые определяют успех в СЗХ.

Чтобы принять достаточно рациональные решения по поводу распределения ресурсов для обеспечения конкурентоспособности и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1 - 4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.

На практике в крупных фирмах можно обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, такое же число может оказаться в небольших фирмах, если их диверсификация широка

Порядок выделения СЗХ:

Определение потребностей, которые нужно удовлетворять,

Переход к вопросу о технологиях

Анализ типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные СЗХ.

Анализ географии потребностей. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путем дальнейшей сегментации рынка. В то же время, если оказывается, что параметры и перспективы почти совпадают в двух или более странах, можно рассматривать их как единую СЗХ.

Предыдущая

В последние годы во многих крупных организациях функции стратегического планирования передаются в подразделения, то есть происходит децентрализация внутрифирменного планирования. Этот процесс осуществляется следующим образом.

Весь круг деятельности организации делится на основные сегменты – происходит "стратегическая сегментация" (термин предложен известной фирмой, специализирующейся на анализе и разработке стратегий, – "Бостонской консультационной группой" – БКГ).

Происходит перераспределение стратегических полномочий в пользу руководителей сегментов.

Высшая администрация остается ответственной за общее направление развития организации: размещение и структура капиталовложений, общий объем производства и прибыли. Кроме того, центральное руководство определяет ресурсные (в основном – финансовые) ограничения в деятельности низших уровней.

Осуществляется децентрализация плановой службы – численность центрального отдела сокращается, создаются плановые отделы на местах.

Формируется стратегический хозяйственный центр (СХЦ) на уровне отдельного подразделения. Он занимается разработкой и реализацией собственных стратегических планов. Примерами компаний, создавших СХЦ, являются известная американ­ская фирма "Дженерал Электрик", английская фирма "Импириэл Кемикл Индастриз" и некоторые другие.

Достоинства схц:

СХЦ позволяет наиболее точно учесть условия хозяйствования на уровне отдельных крупных подразделений, создает возможности для более гибкого приспособления подразделении к потребителям, к внешней среде в целом;

в рамках СХЦ сокращается время прохождения основной информации, ускоряется принятие решений;

существование СХЦ делает возможным более широкое участие работников в планировании своей деятельности.

Недостатки схц:

информационная перегруженность высшего руководства компании резко возрастает, так как информация теперь формируется одновременно в нескольких местах;

возникает угроза, что сама стратегия и тактика действий организации окажутся погребенными под лавинами плановой деятельности в СХЦ и центральных службах компании (переизбыток планирования);

появляется опасность размывания общефирменных целей и замены их множеством несогласованных целей подразделений.

Если для крупных фирм ярко выраженной тенденцией является децентрализация плановой деятельности, то небольшие организации, напротив, стремятся к большей централизации планирования, созданию и расширению центральной плановой службы.

Функции и структура плановой команды

Каковы основные виды деятельности плановиков в экономической организации?

Служба планирования принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее основных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников, консультантов. Нередко ключевые вопросы стратегии плановик и высший управляющий обсуждают в личной беседе, дискуссии. Окончательные решения, связанные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.

Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют анализ и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы. Часто они владеют наиболее ценной информацией о фирме.

Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении прогнозов о возможном будущем фирмы, занимаются подготовкой прогнозной части окончательного плана.

Плановики дают советы и консультации по вопросам техники планирования, способствуют распространению профессиональных методов планирования.

Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участники планирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в данном процессе. Плановики должны стремиться создать дух творческого отношения работников к планированию своего будущего, научить людей взаимодействовать при этом друг с другом.

Полезным для организации является привлечение консультанта по планированию.

Консультант по планированию в ходе данной работы помогает советами по организации и содержанию планирования. Чтобы давать объективную оценку планированию, он должен быть нейтральным по отношению к целям организации и результатам ее деятельности. Консультантом может быть как внутренний участник организации (работник, менеджер), так и внешний. В любом случае он обязан обладать четким и глубоким знанием теории и практики внутрифирменного планирования, вызывать уважение и доверие, для того чтобы иметь возможность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи. Внутреннего консультанта отличает знание различных сторон жизни фирмы. Внешнему консультанту свойственны богатый и разнообразный опыт планирования, но недостатком сотрудничества с ним является его ограниченность во времени. К обязанностям консультанта относятся:

помощь в подготовке решений по планированию;

обучение и консультирование высшего руководства по вопросам планирования;

советы в организации совещаний по планированию, по­мощь в подведении итогов совещаний;

Состав и величина служб планирования в организации зависят от типа организационной структуры (централизованная или децентрализованная), от представлений о стиле управления. Одним из самых важных факторов, определяющих строение службы планирования, является размер организации.

Очень многие маленькие фирмы не нуждаются в плановике, работающем на полную ставку. Поэтому они зачастую вовсе отказываются от его услуг. Это неразумно. Полезнее привлечь работника на неполную ставку или пригласить плановика на полную ставку, но на определенный период времени, связанный с составлением планов. Оправдывает себя приглашение внешнего консультанта по вопросам планирования.

Для организаций средних размеров характерным является выполнение функций специалиста по планированию одним постоянным работником на полной ставке.

В больших фирмах размеры служб планирования варьируются от одного-двух человек, а иногда – до сверхраздутых планирующих подразделений в 100 человек. Крупные службы планирования включают в себя как профессиональных плановиков, так и технический персонал. Для организации работ крупных служб планирования необходима должность администратора, который координирует процесс планирования: устанавливает порядок и ведет контроль за составлением документации по планированию, организует проведение профессиональных совещаний, оформляет и распространяет итоговые документы этих совещаний и т.д.

В последнее время в связи с созданием стратегических хозяйственных центров в крупных подразделениях организаций и общей тенденцией к децентрализации внутрифирменного планирования характерным становится сокращение чрезмерно расширившихся центральных служб планирования до 20-25 человек.

Стратегические зоны хозяйствования - СЗХ (strategicbusinessunit - SBU) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности.

Управленческое значение концепции СЗХ состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

СЗХ может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры

Стратегия - сложное и потенциально мощное, орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево, хотя и оправдывает себя с лихвой. Стратегия - это инструмент, который, может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, потерявшей престиж. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, но надо осознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организации, и относятся они к нему без всякого энтузиазма.

Когда стратегическое планирование в 60-х годах стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т.д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. Поэтому в 70-х годах внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма.

Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость предприятия. Наибольший вклад в разработку концепции анализа отраслевого набора фирмы внесла Бостонская консультативная группа (БКГ), которая предложила метод, получивший известность как «матрица БКГ». Другие специалисты развили первоначальную концепцию, предложив новые матрицы большего объема.

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения «в какой отрасли работает фирма». Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших фирму и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение «отрасли, в которой мы работаем», и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильно обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

К началу 1960-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородной продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условиях, конкуренции, темпах обновления технологий.

Становилось все очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не «определение отрасли, в которой работает фирма», а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы «изнутри», воспринимая ее будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путем экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы. Однако к началу 1970-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и, в то же время, несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надежность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому пришлось научиться «взгляду снаружи», изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Единицей такого анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Первый шаг анализа стратегии состоит в определении соответствующих зон, их исследовании вне связей со структурой фирмы или ее текущей продукцией. Результатом подобного анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой области любому. Достаточно опытному конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и технологии на следующей ступени эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области.

Оценка перспективы с точки зрения внешней среды была впервые предпринята в Министерстве обороны США Макнамарой Р. и Хитчем Дж., которые разработали принцип раздельных боевых задач -- военный эквивалент концепции стратегических зон хозяйствования.

После выбора СЗХ фирма должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку конкурентоспособных изделий и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Как только номенклатура изделий разработана, ответственность за реализацию прибыли ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.

Когда фирма впервые обращается к этой концепции, она должна решить для себя важный вопрос о характере отношений между подразделениями--стратегическими и коммерческими. Например, Макнамара, начав разрабатывать эту концепцию, обнаружил, что главные виды тактических сил - армия, флот, авиация и морская пехота - мешают и зачастую противоречат друг другу в решении раздельных боевых задач стратегического сдерживания, воздушной обороны Соединенных Штатов, ограниченных военных действий и т д. Решение Макнамары состояло в создании новых подразделений, которые занимаются стратегическим планированием соответствующих раздельных задач. Разработанные ими стратегические решения передаются «через дорогу» - соответствующим департаментам для реализации. Таким образом, по замыслу Макнамары, стратегические подразделения отвечали только за разработку планируемой стратегии, а департаменты - за ее реализацию. Это разделение вызвало разнобой и потерю координации, в частности, из-за того, что некоторые департаменты зачастую выполняли обязанности стратегических подразделений. Так, например, ответственными за разработку отдельных функций стратегического сдерживания оказались одновременно и военно-морской флот, и военная авиация.

Чтобы избежать такой двойной стратегической ответственности, фирма «Дженерал Электрик» нашла другой вариант решения. Она проделала нелегкую работу - распределила свои отделения текущей коммерческой деятельности (группы заводов, КБ, сбытовые конторы и т. д.) между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Такой подход позволил избавиться от передачи стратегии «через дорогу» и возложил на СХЦ ответственность и за прибыли, и за убытки. Тем не менее, как обнаружила «Дженерал Электрик» и другие компании, сложившаяся организационная структура не в полной мере соответствует вновь созданным стратегическим хозяйственным центрам (СХЦ), в силу чего не представляется возможным разделить ответственность четко и однозначно.

Третий вариант решения состоит в реорганизации фирмы на базе СХЦ с тем, чтобы каждому из них соответствовало одно подразделение текущей коммерческой деятельности. Этот вариант, на первый взгляд такой простой, имеет свои трудности, так как главный критерий образования СХЦ внутри организации - эффективность развития по данному стратегическому направлению - является только одним из определяющих параметров организационной структуры в целом. Есть и другие: эффективное использование технологии и высокий уровень рентабельности. Реорганизация на базе СХЦ, максимизируя эффективность стратегического поведения, может в то же время снизить показатели рентабельности фирмы или просто оказаться невыполнимой задачей в силу каких-либо причин, связанных с технологией.

Из вышеизложенного видно, что проблема распределения ответственности между СХЦ фирмы отнюдь не проста и ее решение может быть каждый раз иным. Тем не менее, уже достаточно хорошо известно из опыта, что концепция СЗХ и СХЦ - это необходимый инструмент, обеспечивающий фирме ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что чрезвычайно важно для принятия эффективных стратегических решений.