Деловые совещания. “Совещания ни о чем”, или Как проводить эффективные совещания Делайте лирические отступления

Подскажите, пожалуйста, какой предлог правильно употребить в предложении: «Совещание запланировано на ноябрь/ в ноябре 2019г.». Допустимо ли использовать оба предлога?

Верно: запланировано на ноябрь.

	Вопрос № 301610

В статье про согласование сказуемого с числительным никак не освещен вопрос согласования с подлежащим, выраженным % на 1, без зависимых слов. Например: - Проверить наличие билетов: 21% уже забронирован. или - Проверить наличие билетов: 21% уже забронировано. Какое согласование в данном случае правильно/предпочтительно? Спасибо большое.

Ответ справочной службы русского языка

В справочнике Д. Э. Розенталя сказано следующее.

При составных числительных, оканчивающихся на один , сказуемое, как правило, ставится в форме единственного числа, например: Двадцать один делегат прибыл на совещание ; …Было подано сразу тридцать одно заявление (Шолохов). Форма множественного числа в данной конструкции возможна по условиям контекста, например: Двадцать один делегат встретились за круглым столом (сказуемое встретились указывает на взаимное действие, которое выражается формой множественного числа); За всё уплачено 92 681 рубль (при формальной роли подлежащего счетный оборот имеет значение обстоятельства меры в страдательной конструкции); Двадцать один студент явились на экзамен (разговорный вариант, влияние тенденции к согласованию по смыслу); Двадцать один ящик с посудой, которые были доставлены на базу, попали туда по ошибке (влияние придаточного предложения с союзным словом которые в форме множественного числа).

Таким образом, верно: 21% уже забронирован . Допустимо: 21% уже забронировано.

	Вопрос № 298486

Здравствуйте! Скажите как правильно: организовать совещание у директора или при директоре. Спасибо.

Ответ справочной службы русского языка

Верно: у директора . Второй вариант в принципе возможен, но имеет другое значение.

	Вопрос № 293398

Добрый день! Ставится ли перед союзом "и" запятая: К десяти утра совещание закончилось, и мы разошлись по домам.

Ответ справочной службы русского языка

Запятая не ставится, если слова "к десяти утра" по смыслу относятся к обеим частям сложносочиненного предложения.

	Вопрос № 285320

склонение семинар-совещание

Ответ справочной службы русского языка

Склоняются обе части: семинара-совещания, семинару-совещанию и т. д.

	Вопрос № 284585

В течение 3-х дней после подписания директором филиала плана мероприятий, провести совещание с заказчиком по его согласованию. (как правильно писать в этом случае заказчик, и по его согласованию, или о его согласовании)

Ответ справочной службы русского языка

Предлагаем такой вариант: В течение трех дней после подписания директором филиала плана мероприятий провести для его согласования совещание с заказчиком.

	Вопрос № 284186

Добрый день. Подскажите, как правильно писать - "совещание по подготовке..." или "совещание о подготовке..."? Спасибо

Ответ справочной службы русского языка

Возможны оба варианта.

	Вопрос № 280275

Как правильно: планируемЫЙ семинар-совещание или планируемОЕ семинар-совещание ? Спасибо.

Ответ справочной службы русского языка

Правильно: планируемый семинар-совещание .

	Вопрос № 279840

Добрый день! Скажите, пожалуйста, как правильно пишется словосочетание "кустовое совещание "? "Кустовое" в кавычках или нет? Спасибо. Инна

Ответ справочной службы русского языка

Кавычки нужны.

	Вопрос № 276772

Здравствуйте! Необходима ваша помощь. Верно ли стоит двоеточие в следующем предложении? Просьба дать ссылку на правило, регулирующее постановку знаков препинания в этом предложении.

20.08.2014 в министерстве по адресу: г. Москва, ул. Миклухо-Маклая, д. 24 состоится оперативное совещание .

Большое спасибо!

Ответ справочной службы русского языка

В этом случае нет оснований ставить двоеточие (нет правила, которое требовало бы ставить знак препинания).

	Вопрос № 269759

Как правильно говорить: "совещание на тему" или "совещание по теме"?

Ответ справочной службы русского языка

Лучше: совещание по теме.

	Вопрос № 267810

Склоняются ли существительные Минтруда, Минкультуры и подобные?

Ответ справочной службы русского языка

Такие названия, как Минкультуры, Минприроды и т. п. (где вторая часть – в родительном падеже), не склоняются. Обратите внимание: официальное сокращенное название Министерства труда и социальной защиты Российской Федерации – Минтруд России . Это название склоняется: совещание в Минтруде России, Минтрудом России подготовлен законопроект.

	Вопрос № 267165

Здравствуйте! Как правильно - повестка дня заседания или повестка заседания?

Ответ справочной службы русского языка

Повестка – "перечень вопросов, выносимых на обсуждение на собрание, совещание ". Корректно: повестка заседания , слово дня здесь уже лишнее.

	Вопрос № 263577

Совещание состоялось в г.Нижнекамске или в г. Нижнекамск? Как правильно? Спасибо.

Ответ справочной службы русского языка

Корректно: в г. Нижнекамске.

	Вопрос № 262528

Имеется предложение: Был проведен клуглый стол на актуальную тему.
Нужно ли брать в кавычки слова круглый стол? Каким правилом пользоваться в таких случаях?
Заранее спасибо за ответ, Борис.

Ответ справочной службы русского языка

Слова круглый стол в значении "совещание " не заключают в кавычки.

В этой статье мы продолжим популярную тему результативного проведения совещаний, описанную .

Разберем подробно, что такое протокол совещания, зачем он нужен и как уйти от бюрократии к энергичному получению результата.

Обычное протоколирование	Идеальное протоколирование
Все энергично пишут разные заметки в своих ежедневниках во время совещания	Все сфокусированы на экране или доске, на которой ведется онлайн-протоколирование
Все по-разному понимают итоги встречи	Все одинаково понимают итоги встречи, кто и что должен сделать для достижения нужного результата
Участники уходят менее энергичные, чем пришли на совещание	Участники уходят с совещания более энергичные, сфокусированные на конкретных задачах
Необязательность выполнения принятых на совещании решений	Обязательность выполнения принятых к выполнению задач - ведь все видели и слышали, что ты обещал сделать задачу в срок
Несоблюдение или отсутствие повестки совещания	Следование визуальной повестке совещания
Согласованный и подписанный протокол совещания появляется в лучшем случае на следующий день, а чаще - еще позже	Протокол согласуется, распечатывается и подписывается сразу в конце совещания!
На контроль принятых решений уходит много времени	На контроль принятых решений уходит минимум времени, ведь они отслеживаются в корпоративной системе контроля задач

Идеальное протоколирование можно организовать с помощью обычных листов флипчарта и маркеров, а можно с помощью более сложных и современных инструментов. Главное – следовать правильной методологии и соблюдать правила игры.

В этой статье мы с Вами разберем семь составляющих идеального протоколирования совещания с помощью нашего специального, разработанного по итогам более ста реализованных проектов шаблона протоколирования совещаний с помощью MindJet Mind Manager.

2. Семь составляющих идеального протокола совещания

Идеальное протоколирование совещания выглядит так: протокол совещания согласуется, распечатывается и подписывается сразу же на самом совещании. Пока участники идут из переговорной комнаты на свои рабочие места, им назначаются задачи, и, придя на рабочее место, они должны получить на электронную почту финальную версию протокола, а так же назначенные им к исполнению задачи в корпоративной системе управления задачами. И это возможно! Давайте узнаем, как.

Для того, чтобы получить согласованный протокол и назначенные решения, мы будем использовать специальный шаблон MindJet Mind Manager. Вот так он выглядит целиком.

Рис.1. Общий вид шаблона MindJet для осуществления онлайн-протоколирования

Мы рекомендуем его заполнять постепенно в ходе совещания. Этот шаблон мы создавали много лет по итогам наших проектов внедрения сильной культуры проведения совещаний в самых разных компаниях. Познакомим Вас с этим шаблоном подробнее.

2.1. Отслеживайте время начала и окончания совещания Многие совещания начинаются и заканчиваются не вовремя. Одним из способов борьбы с этим является отслеживание и фиксирование времени начала и окончания совещания. Следование простому принципу «Если измеряешь – значит управляешь»:

Рис.2. Внесите организационные детали

Так же мы рекомендуем в отдельной ветке обязательно фиксировать тех, кто опоздал на совещание, чтобы все это видели. Эффект производит просто волшебный: никто не хочет, чтобы его указали как опоздавшего. А еще можно потом подвести статистику и вывести рейтинг самых часто опаздывающих.

2.2. Укажите и распределите роли участников совещании

Самые работающие и эффективные инструменты часто являются и самыми простыми. Удивительно, но факт: участники большинства совещаний не до конца понимают роли участников, кто и что из них должен делать для эффективного проведения совещания и достижения результата.

Рис.3. Распределите роли участников

• Председатель совещания – отвечает за выполнение установленных правил подготовки и проведения совещаний. Именно от него зависит, будет ли совещание эффективным и энергичным
• Докладчик совещания – отвечает за качественную и заблаговременную подготовку и донесение информации, актуальной для участников совещания.
• Участник совещания – отвечает за самостоятельную подготовку и активное участие в совещании
• Секретарь совещания – отвечает за протоколирование совещание.
• Хранитель энергии – отвечает за энергию совещания. Если в кабинете душно, давно не было перерыва, общая динамика низкая, то хранитель энергии должен остановить совещание и провести повышающую энергию мероприятие.
• Хранитель знаний – отвечает за фиксирование информации, чтобы не было потеряно ни одной ценной мысли. Как правило, именно этот человек указывает секретарю, что ту или иную мысль надо зафиксировать
• Хранитель контекста – отвечает за соблюдение повестки совещания. Сигналит всем в случае нарушения повестки совещания.
• Хранитель времени – отвечает за соблюдение временных границ совещания. За 2 минуты до окончания обсуждения вопроса сигналит о том, что пора принимать решение и фиксировать итог.

2.3. Укажите цели, сформируйте повестку совещания

У большинства совещаний обычно нет письменной повестки. Это означает, что большинство участников не очень точно понимают, а зачем вообще они пришли на совещание. Это приводит к большим потерям времени в начале совещания, на включение всех участников

Рис.4. Зачем мы собираемся?

Поэтому укажите повестку, заполнив специально подготовленное для этого поле протокола MindJet Mind Manager. Так же мы рекомендуем в соответствии с принципом, указанным в п.2.1., вести хронометраж времени, сколько времени планировалось на вопрос повестки и сколько времени реально на это потратилось. Вот увидите, что уже через 3-4 недели целенаправленного измерения процент законченных вовремя совещаний существенно улучшится.

2.4. Зафиксируйте решения

Следующие три пункта тесно связаны друг с другом. Речь идет о результате совещания. Вообще, зачем люди собираются вместе? Для того, чтобы договориться о том, что делать дальше. Эти договоренности могут быть трех видов:

• Решения, которые касаются всех
• Задачи, которые назначены конкретным исполнителям
• Вопросы, которые поднялись на совещании, по которым не удалось на совещании прийти к точному решению или конкретной задаче. Обычно это случается, когда поднимается вопрос вне повести совещания, или когда вопрос недостаточно подготовлен, что бы по нему можно было принимать решения.

Итак, решения.

Рис.5. Введите текст решений.

Новые регламенты, бизнес-процессы, поощрения, наказания, информация и многое другое обсуждается на совещании и должно быть зафиксировано в виде решение, которые относятся ко всем присутствующим на совещании. Все это мы рекомендуем записывать в блок «Принятые решения».

2.5. Назначьте задачи Как говорил еще мудрый Бисмарк, если Вы хотите, чтобы задача была сделана, за ее исполнение должен отвечать один и только один человек.

Для этого используйте раздел для фиксирования задач, а так же закладку Task Info справа в MindJet Mind Manager

Рис.6. Введите задачи.

Важно, чтобы у задачи обязательно был текст, срок и ответственный исполнитель. Во время заполнения этих полей данные отражаются на экране, и все участники совещания видят, кто, за что и какую ответственность на себя берет.

2.6. Зафиксируйте вопросы для обсуждения позже

Так как мы ассоциативно мыслим, то на любом совещании обязательно возникнут вопросы, которые были не запланированы в повестке совещания. Если эти вопросы не удается быстро решить (например, с помощью правила «трех реплик»), то мы рекомендуем их обязательно зафиксировать в раздел «Вопросы для обсуждения позже».

Рис.7. Запишите вопросы для обсуждения позже.

Очень важно эти вопросы зафиксировать. Во-первых, участники увидят, что вопрос не потерян и он обязательно будет поднят позже. Во-вторых, это позволит переключиться на вопрос из повестки. В-третьих, сам ритуал фиксирования вопроса позволяет переключиться с обсуждаемой темы на другую. Если не фиксировать, то все будут мысленно обдумывать нерешенный вопрос.

2.7. Согласуйте решения совещания, распечатайте и подпишите протокол! Назначьте задачи в системе контроля задач (Microsoft Outlook)

И самое главное. В конце совещания, когда повестка обсуждена, решения приняты, задачи назначены, а вопросы для обсуждения позже зафиксированы, нужно обязательно подвести итоги. То есть еще раз проговорить принятые решения из протокола. После этого с помощью нашей специальной надстройки Rules play для программы MindJet Mind Manager нажмите на кнопку «Сформировать протокол»

Рис. 8. Экспортируйте решения в протокол MicrosoftWord и назначайте задачи в MicrosoftOutlook

И Вы получите протокол совещания, который можно сразу же на совещании отправить на печать и подписать у участников!

Рис. 9. Пример протокола MicrosoftWord, полученного автоматически.

А после того, как протокол подписан, совещание завершено и все участники направились на свои рабочие места, воспользуйтесь еще одной возможностью нашей программы – за 5 секунд назначьте все задачи с помощью корпоративной системы контроля задач Outlook! Для этого нажмите на кнопку нашей программы «Назначить поручения».

Рис.10. Задачи Outlook, автоматически полученные из программы онлайн-протоколирования.

Все, что Вам нужно – это еще раз проверить правильность формулировок и нажать на кнопку «Отправить» в каждой из задач! И теперь каждый участник совещания, придя на сове рабочее место, получит в Microsoft Outlook согласованный протокол и назначенные задачи!

3. Вы можете проводить идеальные совещания сами с помощью нашего шаблона для MindJet Mind Manager!

Мы предлагаем Вам скачать совершенно бесплатно описанный выше шаблон, а так же методику его настройки и использования! Для этого просто заполните форму ниже, и мы все пришлем Вам!

Этот шаблон настроен таким образом, что Вы можете убирать из него ненужные блоки (например, если в совещании не было вопросов из категории «Вопросы для обсуждения позже») – все что Вам нужно, просто удалить этот блок, и в финальной версии протокола этого блока просто не будет.

Отзывы:

С помощью Mind Manager наши заседания стали эффективнее в качественных параметрах и в затратах времени на проведение. Четкая структура, обеспеченная правилами Стандарта и техническая реализация в виде шаблона Mind Manager перевели наши заседания на другой уровень. Согласованный протокол теперь появляется сразу же в завершении совещания. По нашей оценке, на момент окончания проекта выигрыш во времени за счет внедрения майнд-менеджмента в проведении заседаний коллегиальных органов составил около 2 часов в неделю.

Максим Владимирович Бароменский, Заместитель председателя правления,

Московский Банк Сбербанка России

Теперь на совещаниях принимаются конкретные решения с измеримым результатом и сроком исполнения, а задачи назначаются исполнителям в Outlook сразу по завершении совещания. Протоколы совещаний автоматически согласовываются в конце собрания. Обзорная карта обсуждаемых вопросов в Mind Manаger позволяет не отклоняться от повестки и двигаться к принятию конкретного решения по тому или иному вопросу. Благодаря правилам заблаговременного планирования в Календаре и подготовки мы начинаем совещания всегда точно вовремя, а заканчиваем даже раньше намеченного времени!

В.В.САЛМИН

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ БАЙКАЛЬСКОГО БАНКА

Также обращаем Ваше внимание на то, что пока данная надстройка действует для версии MindJet MindManager 14.1. Для более поздних версий эта надстройка пока не действует, но мы можем ее адаптировать под Вашу Компанию, если Вы пришлете нам запрос с помощью формы ниже!

Протоколируйте свои совещания результативно!

Как часто ты сидел на совещаниях, которые, перевалив по длительности за 2 часа, пытались решить одновременно все проблемы на свете? Когда люди, красные от духоты, теряя самообладание от усталости, начинают пытаться перекричать друг друга в попытке найти правильное решение? Когда каждое совещание кончается ничем, а все участники клянутся себе, что больше никогда снова не соберутся на эти бессмысленные встречи?

Оригинал статьи: tvoyplan.com/2013/04/28/effective-meeting-rules

Из чего складывается эффективность совещания?

Если применять к оценке эффективности совещаний популярную логику расчета окупаемости инвестиций (ROI, return on investment), то получится примерно следующее:

Эффективность совещания = ценность принятых решений / (время совещания * количество участников * средняя зарплата участника)

Очевидно, что увеличивая ценность принятых решений (числитель) и уменьшая время совещания и количество участников, а также стараясь по минимуму задействовать время высокооплачиваемых людей (знаменатель), можно максимизировать отдачу от него. Не смотря то, что стараясь оптимизировать каждый из этих параметров, вы уже добьетесь немалых успехов, между ними существует взаимосвязь и умелое балансирование ими - непростая задача, которая получается не у многих руководителей.

Поэтому совещание - достаточно затратная штука, чем справедливо заслужило себе страх и ненависть среди офисных служащих. Те же самые эмоции распространяются и на организаторов этих совещаний, включая тебя. Если ты хочешь заслужить уважение своей команды, ты должен уметь проводить эффективные собрания.

Эта статья посвящена тому, чтобы научить тебя извлекать максимум из совещаний при минимальных временных и эмоциональных потерях участников.

Подготовка к совещанию

А нужно ли именно совещание?

«Совещания - это симптом плохой организации. Чем меньше совещаний, тем лучше.» - Петер Друкер, «Эффективный руководитель».

ROI совещания зачастую меньше звонка, переписки или обмена мгновенными сообщениями. Совещание нужно только в тех редких случаях, когда другие способы общения будут менее эффективны. Как правило, должны совпасть несколько из следующих условий:

• Сложность. Обсуждаемая тема настолько сложна, что участникам необходимо вместе смотреть на визуальные материалы, чтобы не выпадать из потока обсуждения. Например, обсуждается архитектура сущностей базы данных или сложный бизнес-процесс проверки кредитной заявки.
• Срочность. Обсуждаемая тема настолько срочна, что выработка плана действий на эту тему по электронной почте затратит непозволительно большое количество времени.
• Важность. Обсуждаемая тема настолько важна, что ее важность перекрывает любые возможные временные затраты участников группы на проведение совещания.

В остальных случаях можно смело отказываться от сбора совещания.

Не нужно собирать совещания по ошибочной причине. Если ты:

• хочешь переложить ответственность за проблему на группу,
• ищешь слушателей для своих идей или
• хочешь укрепить команду,

то ищи другие способы общения.

Четко обозначь цель и повестку

Как и любое другое начинание, без четко выраженной цели совещание обречено на провал.

Цель любого совещания - план действий. Не «обсудить возможности», не «решить вопрос», а «поручить такому-то сделать то-то к такому-то числу». Любая другая постановка цели может привести к тому, что совещание не будет иметь никаких последствий.

Поэтому при назначении встречи четко перечисли участникам, план действий по решению какой проблемы или проблем ты хочешь получить и разошли им получившуюся повестку. Письменная повестка позволит людям удостовериться, что они не потратят время в бесцельном обсуждении, а обсуждаемые вопросы будут относиться к их сфере интересов.

На случай, если для совещания не хватит отведенного времени, вопросы в повестке должны быть отсортированы по убыванию важности (тогда вы успеете обсудить самое важное) или по возрастанию сложности (тогда вы успеете закрыть максимум вопросов).

Не приглашай лишних участников

Каждый человек на совещании неизбежно будет тратить общее время своими выступлениями и вопросами, будь-то из искреннего интереса к проблеме или чтобы просто оправдать свое присутствие. При этом вероятность того, что дополнительный человек будет знать что-то, чего не знают другие, уменьшается с ростом числа участников. То есть, в добавок к очевидному росту временных затрат группы, увеличение числа участников уменьшает эффективность обсуждения.

• Обладает ли он исключительными знаниями предмета, которыми не обладают другие участники совещания?
• Затрагивает ли обсуждаемая тема его интересы? Не совпадают ли его интересы с интересами любого другого участника?
• Готов ли этот человек к конструктивному обсуждению?
• Достаточно ли будет просто известить ли этого человека о результатах совещания?

Проведение совещания

Организатор совещания, то есть ты, отвечает за то, чтобы его цели были достигнуты. Ты должен:

• следить за соблюдением всех правил обсуждения, описанных ниже
• прерывать тех, кто их нарушает
• резюмировать решение группы
• следить за повесткой и определять момент, когда группа переходит к следующему вопросу

Итак, 7 правил проведения эффективных собраний:

1. Один говорит... Не давай участникам перебивать друг друга. Мало того, что это проявление неуважения, так скорее всего, в момент одновременного говорения участники не пытаются друг друга понять, что не идет на пользу совещанию в целом.
2. … а все остальные слушают. Залог эффективного обсуждения в том, чтобы все в группе следили за тем, что говорится в группе. У всех должна быть одинаковая «картинка» обсуждаемой проблематики. Как только группа разбивается на несколько дискуссий или кто-то начал отвлекаться (например, проверять почту на телефоне или просто «уходить в себя»), дальнейшее время будет потеряно, пока группа снова не станет единым целым. Все, что происходило, пока кто-то «отсутствовал», придется для него повторять, тратя на это время всех остальных.
3. Ближе к делу! Несмотря на то, что, уставая, люди хотят расслабиться и поговорить на отвлеченные темы, любой подобный уход в сторону тратит время всех участвующих и отдаляет вас от достижения решения. Мягко возвращай всех к теме обсуждения.
4. Боритесь с проблемой, а не с людьми. В пылу обсуждения участники могут позволить себе замечания, которые другие могут воспринять на личный счет. Подобные ситуации, если их не гасить в зародыше, неминуемо испортят рабочую атмосферу, создадут ненужную напряженность, «выведут из строя» затронутых участников, потратят время и, скорее всего, помешают группе достичь своих целей. Немедленно прекращай обсуждения, зашедшие «не в то русло».
5. Фиксируйте все сказанное. Это можешь делать ты или другой участник, которому ты поручишь роль секретаря собрания. Без фиксации группа начнет забывать те факты или выводы, которые были произведены, и эффективность процесса неминуемо упадет. Кроме того, записи помогают группе экономить время, позволяя говорящему просто указывать на ту или иную часть записей вместо того, чтобы подробно объяснять, что конкретно из уже сказанного он имеет сейчас в виду. Фиксация должна происходить на листе бумаги, который виден всей группе, или на доске, висящей на стене.
6. Делайте перерывы. Используй метод помидора (работать циклами, подразумевающими 5-минутный отдых через каждые 25 минут работы). По моему опыту, совещания, длящиеся более полутора часов, вовсе теряют свою эффективность в силу усталости участников. Подобные совещания лучше прервать, перенеся продолжение на другой день.
7. Если группа больше не нужна, расходитесь. По мере обсуждения проблемы остается все меньше и меньше сложных вопросов, требующих всеобщего обсуждения. Если ты понимаешь, что проблема распалась на несколько задач, требующих индивидуального исполнения, нет смысла тратить общее время на групповое обсуждение - совещание нужно завершать. Если же собрание заканчивать еще рано, но уже есть люди, знания которых в дальнейшем обсуждении не потребуются или интересы которых более не будут затрагиваться, отпусти их.

Завершение совещания

В конце совещания вернись к его цели - разработка плана действий (он же протокол совещания). Этот протокол должен:

• существовать не в устном, а в письменном виде
• не допускать различных трактовок
• быть написан языком, который будет понятен и через два месяца
• по каждому пункту содержать ответственного за исполнение и срок

Разошлите (ты или секретарь собрания) протокол всем участникам и ответственным - это еще один шаг навстречу тому, что все сказанное будет исполняться.

Один час личного общения с подчиненными может заменить недельную переписку. Да, технически можно вообще не встречаться. Но куда лучше собрать сотрудников в офисе и, глядя в глаза, рассказать о задачах бизнеса, а заодно и получить обратную связь. В этой статье мы расскажем, как эффективно проводить рабочие совещания, правильно их организовывать и оформлять .

Проведение совещаний нужно сделать системой

Если для сотрудников каждая оперативка - словно снег на голову, толку от таких совещаний будет мало. Работники просто не успеют подготовиться и будут слабо вовлечены в движуху. Поэтому проведение собраний нужно максимально систематизировать.

В идеале такие вещи проводятся по графику, разработанному заранее . Если планерок и оперативок много и все они разные, то и график нужен подробный. Например: каждую среду - совещание у директора, 25 числа каждого месяца - у начальника отдела продаж и так далее. Это в идеале и когда штат большой. Для маленького бизнеса можно собираться с удобной периодичностью. Главное - участники совещания должны знать: каждую неделю их вызывают на оперативку.

Зачем проводить совещания

Согласитесь: рабочие вопросы лучше решать лично, глядя друг другу в глаза . Да, связаться миллионом способов вроде скайпа или по переписке в соцсетях - не проблема. Но это все не то. всегда более убедителен, чем обезличенный голос по телефону, не говоря уже о сухих строках сообщения.

На собраниях можно угадать и настрой сотрудников. Сидят и радостно кивают головами - значит, все в порядке и атмосфера в коллективе нормальная. Даже по глазам опытный босс сразу поймет, доходят его послания до подчиненных или нет.

Еще совещания дисциплинируют работников . Если сотрудник точно знает, что раз в неделю с него спросят за все поставленные задачи, он куда ответственнее относится к их выполнению. И получать нагоняй при всех, на ковре у начальника гораздо обиднее, чем по телефону. Стоишь, солидный и в костюме от “Бриони”, а тебя отчитывают, как первоклассника. Нет уж, лучше подобрать перед совещанием все хвосты и гордо рапортовать о выполненных поручениях.

Еще одна важная цель собраний - . Когда каждый варится в собственном соку и не имеет площадки для высказываний - это плохо.

Виды совещаний

Совещания бывают плановыми и внеплановые:

• на плановых совещаниях обсуждаются текущие вопросы работы. Как раз они проводятся по графику, спланированному заранее - отсюда и название. Это могут быть ежедневные пятиминутки для планирования дня, еженедельные и ежемесячные собрания;
• внеплановые совещания собираются для оперативного решения конкретной задачи, возникшей здесь и сейчас. Могут состояться в любое время.

Готовимся к совещанию правильно

Оперативки не должны стать формальностью вроде “Ну сегодня у нас понедельник, надо бы собраться и пообщаться”. Для того, чтобы встреча прошла с пользой, нужно готовиться. Вот алгоритм подготовки:

• составьте план совещания. Так вы ничего не забудете и избежите сумбура при изложении задач. Нет плана - нет четкой структуры. Будете плавать, перескакивать с одного на другое. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив;
• составьте список сотрудников, которых надо пригласить. Здесь все зависит от тематики и поставленных задач. Если собираетесь пообщаться с начальниками отделов касательно повышения продаж, звать не нужно;
• определите . Оптимальное время совещания - от 30 минут до часа. Если общаться меньше - вряд ли получится охватить все рабочие вопросы и дать всем высказаться. А провозитесь больше часа - сотрудники начнут сладко зевать и терять нить разговора. Не можете уложиться в час - разбейте совещание на 2 части с небольшим перерывом - 5-7 минут;
• вспомните прошлое совещание. Рекомендуем начинать общение с того, чтобы пробежаться по задачам, поставленным на прошлой оперативке. Пускай ответственные за их выполнение доложат, как идут дела;
• прикиньте структуру собрания. Важные и приоритетные задачи ставьте на первый план, а всякие корпоративы и поездки на природу обсуждайте под конец;
• заранее предупредите сотрудников, которых хотите позвать. Лучше лично или по телефону. Сделаете рассылку - скажут, что не успели прочитать письмо;
• подготовьте документы. Если нужны какие-то материалы - распечатайте их заранее, чтобы не беситься в последний момент или, хуже того, прерывать для этого совещание. Сделайте копии для всех работников, которым это может понадобится;
• попросите сотрудников захватить блокноты и ручки. 90 % из того, что прозвучит на собрании, будет тут же забыто. А что написано пером - не вырубишь топором. Пусть сидят и делают свои пометки - самим же потом будет удобнее вспоминать сказанное.

Правила проведения рабочего совещания

Никаких секретных рецептов здесь не существует. Есть набор базовых правил, которые помогут провести совещание с наибольшим эффектом.

Не делайте встречу однобокой

Если совещание, вместо обсуждения рабочих вопросов и полезностей превращается, например, в публичную порку провинившихся или монолог руководителя, толку будет мало. Нужно построить собрание таким образом, чтобы отработать как можно больше разных вопросов. Разбейте встречу на части:

1. Оглашение плана собрания. Сначала перечислите список вопросов повестки. Совсем кратко - подробности начнутся во время обсуждения самих вопросов.
2. Пробегитесь по прошлому собранию. Какие задачи ставились, как идет их выполнения, какие возникают трудности.
3. Начните обсуждение с важных и срочных задач, постепенно переходя к менее значимым.
4. Если нужно, проведите мозговой штурм .
5. Попросите собравшихся задать интересующие вопросы. Иногда для них это единственный шанс сделать это. Возможно, не все собравшиеся видят друг друга вне вашего кабинета, а тут, пока все собрались, нужно пользоваться случаем.
6. Завершите собрание. В конце, как мы уже говорили, можно обсудить вопросы, не касающиеся бизнеса напрямую: жизнь вне офиса, дни рождения сотрудников и так далее.

Не превращайте оперативку в набор формальностей

Проводите встречу как можно проще. Избегайте протокольности и чрезмерной официальщины. Если полчаса выбирать секретаря, оглашать повестку и голосовать за нее, вести подробный протокол и все такое - то к середине оперативки услышите дружный храп. Не теряйте время и сразу начинайте. Оставьте формальности собраниям городской думы и съездам профкома.

Ведите себя немного строже, чем обычно. Ставьте небольшой барьер между собой и подчиненными. Если в текущей обстановке про субординацию часто забывают, то на совещании этого делать нельзя. Но не перегибайте палку. Когда начальник общается с подчиненными на “ты”, а на оперативках переходит на “вы” - это, как минимум, смешно.

Хвалите подчиненных

Во время совещания не забывайте отмечать тех, кто хорошо поработал . Это работать лучше - это раз. Человек видит, что его заслуги не остались незамеченными - это два. Да и для других хороший пример.

Знаете, какая претензия больше всего распространена среди подчиненных? Никому не нравится, когда босс замечает только недостатки. Один раз в жизни не сдал проект вовремя - заметят сразу. А пашешь от зари до зари - этого никто не замечает и воспринимают как должное.

Не идите по такому пути. Будьте справедливыми - что может быть проще. Сделали хорошо и вовремя - похвалите, ошиблись - поругайте. Только не делайте исключений. Наказывать - так всех, никаких любимчиков и предвзятого отношения. Если за одну и ту же провинность одного лишают премии, а у другого даже не замечают - значит, что-то тут не так. Сотрудники очень тонко чувствуют дискриминацию и предвзятое отношение - так и до недалеко.

Давайте всем право голоса

Собрание не должно быть монологом руководителя, каким бы хорошим оратором он не был. Поэтому всегда давайте высказаться всем собравшимся. Сделать это проще простого: после каждого пункта собрания спросите присутствующих, нет ли у них вопросов или замечаний . Вообще как можно больше вовлекайте людей в процесс. Приучите их к тому, что вопросы можно и нужно задавать.

Если на собрании есть новички - уделите им чуть больше внимания, чем остальным. могут элементарно стесняться высказывать свое мнение. А оно бывает весьма ценным - такие сотрудники имеют свежий взгляд на вещи, недоступный тем, кто много лет в деле. Обращайтесь к ним напрямую, мол, а ты, Иван Иваныч, что об этом думаешь?

Делайте лирические отступления

Если собрание длится более получаса, есть смысл пару раз отвлечься по ходу дела. Вспомните лекции в университете или уроки в школе. Если преподаватель без остановки 45 минут пишет на доске интегралы, такой урок становится скучным и неинтересным. Но стоит ему рассказать историю из жизни или элементарно отпустить пару шуток, и лекция получается увлекательной и захватывающей. На такие занятия ходят охотнее, а даже самый сложный материал усваивается лучше.

С оперативными совещаниями тоже самое. Не бойтесь немного отвлечься и поведать собравшимся что-то на отвлеченные темы. Одна-две минуты времени погоды не сделают, а градус официальности и напряженности снимут на ура.

Протокол совещания

Поздравляем, совещание вы провели. Пообщались, вопросы порешали, головами покивали. Все классно, все супер. На самом деле не классно и не супер. Теперь самое главное - закрепить результаты. Если все останется на словах - будьте уверены: половину поручений работники попросту забудут. Или сделают вид, что забыли. А потом будут бегать один за другим, чтобы уточнить какие-то вопросы. И что толку от такого совещания?

Итогом собрания должен стать протокол оперативного совещания. Это мегаважный документ, в котором записаны все ходы. Вот что нужно отразить в протоколе:

1. Дату собрания. Глянув на документ, сотрудники должны понимать, когда было совещание и могут сориентироваться в сроках. А лучше пускай заведут папочки и хранят в них все протоколы. Можно в электронном виде.
2. Перечень задач. Самый главный пункт. Все поручения должны быть сформулированы внятно и, самое главное, однозначно. Не забывайте: приказ, который может быть понят неправильно, будет понят неправильно.
3. Список ответственных лиц. Лучше составить протокол в виде таблички, где напротив каждого задания будет указана фамилия или фамилии сотрудников, ответственных за их выполнение.
4. Срок выполнения задания. В этой же таблице напротив фамилии работника укажите дату, когда поручение должно быть выполнено. Никогда не ставьте крайний срок. Если на выполнение работы дается месяц - укажите в протоколе 3 недели. Так вы дисциплинируете работника и оставите себе и ему время для маневра.
5. Подписи участников совещания. Подпись - гарантия того, что человек ознакомлен с документом. Обязательно соберите автографы всех, кто присутствовал и кому были поручены задания.

Чтобы не отвлекаться, для ведения протокола пригласите помощника - пусть выполняет обязанности секретаря . Записывает задачи, указывает ответственных и фиксирует все сказанное участниками движухи. Это если совещание объемное и задач много. Если пришли 3-5 человек на 10 минут - справитесь сами и помощник не нужен. Возьмите лист бумаги или блокнот и делайте пометки. Потом оформите все, как положено. Можно открыть ноутбук и делать все в экселевской табличке - кому как удобно.

Копии протоколов раздайте всем подчиненным, лучше в бумажном виде. Пусть повесят у себя в офисе и вдохновляются. Не пускайте выполнение поручений на самотек. Иногда зайдите да проверьте, как выполняются ваши поручения и нет ли каких-то трудностей. Бывает, что работы, по каким-то причинам, буксуют, но сотрудники об этом не сообщают.

Подытожим

Рабочее совещание - очень эффективный инструмент общения, если им правильно пользоваться. Сделайте это системой и очень скоро вы почувствуете результат. А заодно и научитесь ораторскому искусству. Желаем успехов!

Марк Федин, Президент БКГ менеджмент консалтинг

Совещания незаменимы, если вы решили ничего не делать.

Джон Кеннет Гэлбрейт

Среди различных видов деятельности руководителя наибольшее количество времени, причем с отрывом от остальной работы, поглощают совещания. Опросы показывают, что менеджеры в зависимости от уровня управления до 80 % своего времени проводят на конференциях и совещаниях. Вряд ли найдется другой такой вид деятельности, при котором бы расточалось столько времени стольких людей одновременно, как при проведении совещаний!

Причины, по которым на этих "митингах" впустую тратится столько времени и средств, состоят всего лишь в том, что многие совещания бывают неудовлетворительно подготовлены и организованы, неумело проведены и неудовлетворительно подытожены. В большинстве случаев совещания длятся слишком долго, часто они бывают по существу даже совершенно ненужными.

Надеюсь, этот материал поможет Вам рационально подготовить и провести совещание и подытожить его результаты.

Типы и цели совещаний

Существует несколько основных типов совещаний, и каждый из них имеет различную цель. Конечно, совещания могут иметь не только одну цель. Совещание персонала, например, часто служит как для обмена информацией, так и для решения мелких проблем. Но независимо от того одна причина или несколько, есть причина, благодаря которой было созвано совещание.

Во время совещания, направленного на решение проблемы , участники сначала определяют проблему, а затем вырабатывают ее решение. В совещании устроенном для принятия решения группа выбирает решение, которое будет реализовано. Для того чтобы успешно провести совещание, группа должна согласовать процесс принятие решения: будет ли решение единодушным, будет ли приниматься голосованием или ориентируясь на мнение отдельных людей? Так же существуют совещания для обмена мнениями, отчетов, обратной связи . Статус совещания важен для команды, так как она должна подготовиться к нему.

Вы можете созвать совещание , когда:

вы нуждаетесь в информации или совете, который вам может предоставить группа;


хотите, чтобы команда приняла участие в принятии решения или обсуждении проблемы;


имеете дело с проблемой, которая требует рассмотрения с разных точек зрения;


считаете, что нужно четко объяснить обязанности по решению проблемы или вопроса;


считаете, что группа испытывает необходимость в таком совещании.

Лучше НЕ созывать совещание , если:

у вас нет времени на подготовку;


вы считаете, что лучше использовать другой метод, например, записку, электронную почту, телефонный звонок;


вопрос уже решен;


вопрос не настолько важен, чтобы тратить на него время;


группе нужно время, для того чтобы обнаружить источник конфликта или разочарования.

Объявите, что совещание начнется в 14:00, и оно начнется не раньше 14:10. Назначьте заседание на 10:13, и служащие поймут вас буквально.

Сирел Норткот Паркинсон

Подготовка к совещанию

Начните подготовку с определения целей совещания. Это может быть информация, определения проблемы, новые идеи, определения направления действий, определение ответственности или комбинация этих факторов. Ориентируясь на специфические цели, определите, кого вы попросите придти на совещание и как вы его проведете.

Пригласите на совещание людей , которые:

принимают ключевые решения по вопросам, которые будут затронуты на совещании;


могут быть полезны; будут принимать участие в решении вопросов, которые будут затронуты во время совещания;


по роду своей деятельности должны познакомиться с информацией, которую вы предоставите во время совещания;


будут исполнять принятые решения.

Приглашайте на совещание только тех людей, которые помогут вам достичь поставленных целей, при этом убедитесь, что вы обеспечили разные точки зрения. Вы можете повысить свои шансы на успех, пригласив ключевых игроков. Для этого пригласите их лично или назначьте время совещания, ориентируясь на их расписание. Предоставьте им активную роль в совещании или подчеркните важность того, что они его посетили.

Только отделив настоящие сдерживающие факторы от потенциальных опасностей, вы сможете правильно направить свою команду. Для групп более четырех человек уровень структуры должен быть выше. Если вы хотите, чтобы каждый принял участие в этом процессе, разбейте большое совещание на подгруппы в определенные сегменты времени.

Если возможно, выработайте повестку дня до совещания. Используйте для этого следующий список:

конечная цель совещания;


желаемый исход;


дата, время и место совещания;


кто созывает совещание;


какая команда будет созвана, имена участников;


роли участников;


есть ли что-то необычное в формате встречи;


есть ли участники со стороны, их имена и роли;


человек ответственный за распределение времени и соблюдении пунктов повестки дня;


продолжительность совещания;


необходимая подготовка.

Включайте только те пункты дискуссии, которые действительно могут быть рассмотрены в указанный период времени. Лучше недооценить, чем переоценить количество вопросов, которые может рассмотреть группа. Так же старайтесь расставить пункты дня в такой последовательности, чтобы обеспечить движение совещанию. Вопросы должны вытекать один из другого. Отделяйте обмен информацией от принятия решений и решения проблем. Начинайте с более легких вопросов, затем переходите к сложным, но не избегайте трудных вопросов. Будьте осторожны, чтобы времени хватило на наиболее важные вопросы. Во время долгих совещаний старайтесь рассмотреть трудные вопросы, пока участники не устали. Разбивайте трудные вопросы на части.

Как долго должно продолжаться совещание? Это зависит от целей и повестки дня. В среднем продолжительность совещания от тридцати минут, до двух часов, обычно, чем короче, тем лучше.

Цели совещания также помогают определить помещение и обстановка . Спросите себя:

Какого размера должна быть комната и какое оборудование вам необходимо, для достижения ваших целей? Например, вы хотите провести свободный обмен информацией в неофициальной обстановке и для этого вам необходима соответствующая мебель.


Какое оборудование - телефоны, проекторы, доски и так далее вам необходимы?

Когда вы готовитесь к совещанию, убедитесь, что вы распределили роли и обязанности. Один человек может исполнять несколько ролей в процессе совещания, Основные роли: лидер - он может вести или не вести совещание, но он определит его цель, возникшие затруднения и область полномочий, а так же возьмет на себя обязанность по подведению итогов. Посредник проводит дискуссию – стадии определения проблемы и принятия решения. Может взять на себя ответственность за материально-техническое обеспечение до и после совещания. Секретарь определяет ключевые моменты, идеи и решения, которые являются результатом совещания. Так же делает записи во время проведения совещания и после него. Ассистенты – участники, активно выдвигающие идеи и не дающие дискуссии свернуть с верного пути. Эксперт выступает в этом качестве, если необходимо. Если это не постоянный член команды, он может не принимать участия в других аспектах совещания. К слову об экспертах. Определите их роль и четко дайте им понять, чего вы от них ждете. Предупредите их, что в остальных аспектах совещания они могут не участвовать. После того, как вы определили цель совещания, и кто будет приглашен, подумайте о помещении и длительности совещания, распределите роли, обязанности и разработайте повестку дня.

Как вы должны подготовиться к совещанию? Соберите необходимые документы и данные. Поговорите с участниками, спросите их мнение, определите цели, которых бы они хотели достигнуть, дайте им понять, что вы заинтересованы в их идеях. Дайте понять, что участники должны так же подготовиться к встрече. Разработайте повестку дня, включая цель, список желаемых результатов и время, предполагаемое для обсуждения каждого вопроса. Поделитесь информацией, особенно, если она поможет сократить совещание.

Как группы разрабатывают решение. Некоторые группы принимают решение голосованием. Другим необходим консенсус: все участники совещания поддерживают решение, даже если они с ним не согласны. В некоторых группах решение принимает лидер. Каждый подход имеет свои преимущества и недостатки.

Консенсус означает, что каждый понимает, может поддержать и помочь в выполнении решения, но отдельные участники совещания могут чувствовать, что некоторые вопросы остались неучтенными. Искренний консенсус достигается, когда все участники приходят к единому мнению. Каковы его отличительные черты? Примером могут служить следующие комментарии. "У меня было собственно мнение по вопросу «А», но я думаю, что это лучший вариант". «Я не сразу был согласен с формулировкой «»А, но я думаю, что она все устроит". "Я не думаю, что формулировка «А» соответствует нашим критериям на сто процентов, но я готов помогать в ее выполнении ". Такого решения достичь трудно, это требует времени. Но, тем не менее, оно рекомендуется, если необходимые изменение требует понимания всех сторон, или если группа достаточно опытна в принятии такого рода решения.

Люди более охотно принимают решение, достигнутое консенсусом. Но процесс часто требует запасной позиции - альтернативы в случае, если консенсус не будет достигнут в определенных временных рамках. Таким образом, консенсус не типичен для ситуаций, в которых требуется срочное решение или в случаях, когда ответственность за решение несет только лидер.

Решение, принятое лидером – это наиболее эффективный способ в ограниченных временных рамках. Примером может служить лидер, объявляющий решение и закрывающий совещание. Важно, чтобы все участники слышали, что их мнения услышаны. Если время позволяет проконсультироваться с остальными, лидер может рассмотреть индивидуальные мнения - наиболее приемлемый способ, если требуется мнение эксперта или избранные представляют мнения акционеров. Также лидер может созвать совещание для сбора мнений - рекомендуется, когда решение является важным для многих людей, когда есть возможность создать совместную деятельность, и общую основу для выполнения.

Длительность дебатов обратно пропорциональна сложности обсуждаемого предмета. Если предмет прост и понятен каждому, дебаты могут длиться почти бесконечно.

Роберт Ноулз

Проведение совещания

Простые рекомендации позволят вам избежать распространенных проблем, превращающих совещания в кошмар. И это будет признанием ваших навыков проведения совещания. Начинайте совещание вовремя. Проведите небольшую вводную дискуссию, чтобы убедиться, что группе ясна повестка дня, цели и желаемые результаты - внесите необходимые поправки. Если повестка дня не подготовлена, составляйте ее на ходу.

Как составить повестку дня, если она не подготовлена заранее. Попросите участников предложить вопросы, которые требуют обсуждения. Каковы желаемые результаты обсуждения и сколько времени на него уйдет? Составьте повестку дня из предложенных вопросов. Если вам нужно сократить повестку дня, спросите, какие вопросы могут подождать до следующей встречи. Пересмотрите основные правила, принципы проведения конструктивного совещания, с которыми будут согласны все участники.

Что должны включать основные правила?

Соблюдение определенного времени.


Соглашение о том, кто может дополнять повестку дня.


Соглашение о том, как будут приниматься решения.


Лимит времени для принятия решения. Если вы хотите увеличить этот лимит в процессе обсуждения, вы должны спросить согласия группы.


Четкое определение ограничений, которые существуют по каждому вопросу. Например, решения менеджеров высшего звена или ограничения накладываемые политикой или бюджетом фирмы, которые могут сузить выбор альтернативы.

Определение человека для каждого вопроса, который будет принимать решение.


Просьба быть более открытым для идей. Для того чтобы убедится, что все точки зрения рассмотрены, попросите кого-нибудь изложить и защитить свою точку зрения. Спросите: «Что может быть упущено? Кто не высказался?» Если группа большая, разбейте ее по два-три человека и попросите отчитаться. Не торопитесь голосовать и принимать решение. Обойдите комнату и поинтересуйтесь мнением каждого. Все точки зрения важны, но не одинаково. Сколько времени нужно отвести для выступления участнику старшему по должности? Это зависит от цели совещания. Возможно, он должен выступить первым и определить цели и направление. Или, если те, чье мнение необходимо уже высказались, а младшие члены команды молчат, вы можете попросить его высказаться. Даже если вас интересует мнение каждого, вы не должны дать обсуждению уйти в сторону. Для этого часто подводите промежуточные итоги, используя повестку дня и идеи, выписанные на доске, а также объявляйте переход от одного пункта повестки дня к другому.


Соглашение о том, как улаживать конфликты.


Соглашение о том, как подводить итоги.

Согласованные основные правила позволяют стимулировать участие в дискуссии. Вы действуете как лидер и как посредник, который предоставляет людям возможность высказаться. Следите за тем, как вы участвуете в обсуждении, убедитесь, что вы не доминируете. Дайте возможность высказаться нерешительным и робким. Следите, чтобы никто не прерывал выступающего и не доминировал в обсуждении. Сохраняйте положительное отношение к высказываемым точкам зрения. Вмешайтесь, если один участник начинает критиковать точку зрения другого. Подчеркните то, что уже согласовано, не позволяйте возвращаться к вопросам, которые уже решены.

Делайте записи на доске, записывайте сделанные предложения. Это поможет вам придерживаться ключевых вопросов. Сохраните сделанные записи для внутреннего совещания. Во время «мозговой атаки» принимайте любые идеи. Затем отметьте те из них, которые группа одобрила, приняла как приоритетные, и обсуждайте решения. Выписывайте отдельно вопросы, которые вы рассмотрите после совещания.

Если вы чувствуете наряженный интерес к какому-то вопросу, внимательно выслушайте все мнения. Взглядом, кивком или словами подтвердите, что вы слушаете: "Давайте послушаем сначала Анну Викторовну, затем Дениса Станиславовича, а после этого – Марину Васильевну".

Затянувшаяся дискуссия означает, что обе стороны не правы.

Вольтер

Неприятности случаются даже на хороших совещаниях

Даже если вы следуете вышеуказанным рекомендациям, проблемы неизбежно возникнут. В критических точках группа «застрянет» и замолчит. К сожалению, иногда случаются открытые конфликты. Не нужно терять хладнокровия - особенно, если вы вооружены специальными техниками. Но даже если вы вмешаетесь в конфликт, вам нужно определить его причину, для этого нужно внимательно слушать.

Когда вы слушаете другого участника, обращайте внимание на следующие вопросы: что он описывает? Как он чувствует? На что он делает ударение? Что его интересует? Какие слова, метафоры и образы он использует? Каков язык тела? В зависимости от результатов ваших наблюдений вы будете улаживать конфликт при помощи специальных техник.

Если группа в замешательстве. Спросите, что происходит. Напомните, какой пункт повестки дня вы рассматриваете и с какими целями (укажите на доску). Устраните препятствие, если возможно. Если группа в затруднении из-за отсутствия информации или неясности задания, помогите ей. Спросите группу, нужно ли двигаться дальше или какой-то аспект остался незатронутым. Сделайте небольшой перерыв, переставьте этот вопрос ниже в повестке дня или обсудите на другом совещании.

Если группа молчит. Позвольте помолчать минуту. Постарайтесь понять, что происходит, о чем думают люди. Спросите, нужно ли что-нибудь прояснить. Возможно, неясен какой-то ключевой вопрос и это привело к замешательству. Не спешите заполнить паузу. Убедитесь, что проблема не в вашем поведении. Разбейтесь на небольшие группы.

Если группа не обращается к вопросу прямо или обсуждает один в ущерб другим , возможно, участники избегают какого-то вопроса. Тем не менее, вам следует попросить участников описать проблему более точно, выяснить ее последствия. Помните, что вы должны быть благодарны за точку зрения, отличную от вашей. Дайте группе понять, как важно рассмотреть все альтернативы, сомнения и вопросы, о которых не хочется говорить. Дайте понять, что вы поощрите первого высказавшегося. Сдержите обещание, иначе вам перестанут доверять.

Если группа возвращается к уже обсуждавшимся пунктам. Укажите на последовательность обсуждения на доске. Убедитесь, что вы правильно поняли изложенную идею. Спросите, указав на доску "У вас есть что добавить?"

Если возникает конфликтная ситуация. Положите конец ссоре. Дайте понять, что давать волю своему темпераменту лучше за пределами комнаты для совещаний. Напомните о согласованных заранее нормах поведения. Сконцентрируйте внимание на сути идеи или мнения, а не на поведении участников. Попросите участников сохранять позитивный настрой и обратить большее внимание на содержание вопроса. Попросите не давать быстрых оценок. Если вы заметили, что один участник слишком чувствителен к предложениям другого, заметьте: "Сейчас мы не оцениваем идеи. Я запишу ее, чтобы обсудить позже". Используйте пробные вопросы, чтобы вывести участников из опасного состояния.

Заставив человека замолчать, вы еще не убедили.

Джон Морит

Дополнительные роли лидера

Помимо собственной роли у лидера есть еще и дополнительные функции. Наблюдать - он должен следить, чтобы соблюдалась повестка дня, чтобы не было доминирования, и все желающие получали возможность высказаться. Защищать свою точку зрения – он должен предотвратить консенсус, если считает, что решение преждевременно. Строить консенсус - обозначать уже согласованные точки. Оказывать поддержку - искренне хвалить, заслуживающих этого участников. Разрядить ситуацию - ослабить напряжение и напомнить о поставленных целях.

Как закончить совещание

Зная когда и как закончить совещания, вы поможете членам команды выполнить поставленные задачи.

Когда заканчивать. Предупреждающие знаки: при обсуждении последнего вопроса у участников возникают затруднения либо участники начинают покидать совещание.

Эти два знака показывают, что вы превысили лимит времени. Эти рекомендации помогут вам избежать такой опасности и заслужить благодарность коллег: дайте себе обещание закончить вовремя. Следите за временем или попросите об этом одного из участников. Напоминайте группе, сколько времени осталось и сколько вопросов еще не решено. Если время кончается, выберите приоритетные задания, остальные отложите. Если какой-то пункт требует более тщательного рассмотрения, спросите, согласна ли группа на превышение лимита времени или назначьте еще одно совещание.

Если нет очевидных предупреждающих знаков, ориентиром для завершения совещания может служить момент, когда все цели достигнуты, либо попытки их достижения исчерпали себя, либо вышло время.

Что делать, чтобы закончить совещание. Суммируйте достижения, ключевые моменты, решения, и объясните, как они будут представлены акционерам. Уточните дальнейшие действия и подчеркните их важность. Подчеркните важность всех высказанных точек зрения. Если необходимо, назначьте другое совещание. Попросите группу оценить проведенное совещание и высказать идеи, что может быть исправлено. Поблагодарите за участие.

Подведение итогов после совещания. Мнение, что подведение итогов после совещания можно отложить – самая распространенная ошибка. Это особенно неудобно для акционеров, которые отсутствуют на совещании. Совещания, лишенные последней стадии, составления плана действий и обмена информацией, не имеют смысла.

План действий и обмена информацией создает чувство завершенности. Он также представляет акционерам ключевые решения, помогает убедиться, что все восприняли информацию одинаково. План должен состоять из трех ключевых элементов: какие, кто и когда.

Какие решения были результатом совещания, и какие задания должны быть выполнены по результатам совещания?


Кто несет ответственность за эти задания? Если участники добровольно вызвались их выполнять, то они вероятнее всего выполнят это задание.


Когда должны быть завершены задания? Дайте понять, что участники должны серьезно отнестись к расписанию и выполнить задания в срок.

После совещания, оформив соответствующим образом, план действий и обмена информацией, разошлите его участникам совещания. Затем распространите его среди сотрудников, которые не присутствовали на совещании, но должны быть проинформированы. План действий и обмена информацией будет выполняться более эффективно, если все будут иметь четкое представление о своих обязанностях.

Что входит в итоговое уведомление? Лучше всего, если оно основано на записях сделанных вами во время совещания на доске и личных заметках. Оно должно быть написано так, чтобы быть понятным человеку, который не принимал участие в совещании. Оно включает участников, достигнутые цели, ключевые вопросы обсуждения, ключевые решения, план действий, дату следующего совещания или подведения итогов, а также благодарность принявшим участие.

Если совещание касалось решения проблемы, итоговое уведомление включает определение проблемы, метод анализа, альтернативы, критерии принятия решения, решение, последующие шаги и ожидаемые результаты.

Как определить было ли совещание эффективным? Вы можете судить по результатам: достигли вы поставленных целей? Были ли все требуемые участники? Хорошо ли сработалась группа?

Обсуждение проблемы. Если участники сталкиваются с проблемой, последовательно задайте им следующие вопросы: Каково их восприятие проблемы? Как долго это продолжается? Что происходит сейчас? Дайте определение проблемы. Каковы ее причины? Какие пути решения существуют? Какие преимущества можно извлечь? Если проблема не будет решена, каковы будут последствия? Какую альтернативу следует выбрать? Каковы ключевые факторы: время, финансы и так далее? Согласуйте альтернативу со всеми.

Из дискуссии никто никогда ничему не научился.

Вацлав Гавел

Несколько советов

При подготовке к совещанию. Приглашайте только тех участников, которые могут помочь в достижении цели. Помните, что большая группа требует четкой структуры. Выберите подходящее место для совещания и обеспечьте необходимое оборудование. Подготовьте повестку дня. Совещание без повестки дня может сравниться с поисковой экспедицией без карты. Планируйте длительность совещания в промежутке от тридцати минут до двух часов и всегда планируйте меньшее количество заданий, чем может выполнить группа. Старайтесь, чтобы совещание было как можно короче, насколько это позволяют цели, которых нужно достигнуть. Соберите всю необходимую для совещания информацию.


При проведении совещания. Начинайте всегда вовремя. Начинайте с простого. Быстрый успех часто стимулирует успех всего совещания. Оставляйте трудные вопросы на конец совещания, но так чтобы на них хватило время. Протоколы - все записывайте. Цените вклад каждого. Старайтесь, чтобы все высказались и будьте благодарны людям, которые изъявляют желание высказаться по трудному вопросу. Освещайте и суммируйте этапы совещания.


При проблемном поведении.

• Опоздавшие. Начинайте всегда во время. Подумайте, что может служить мотивацией и заставить сотрудника приходить во время. Найдите этому человеку занятие во время этого совещания. После совещания наедине спросите, почему он опоздал. Сообщите о стоимости минуты данного совещания (заработок участников за минуту плюс накладные расходы) и о своем намерении провести его рационально. Выражайте уверенность в успешном ходе заседания.
  

  Участники, уходящие до конца совещания. Выясните, почему сотрудник постоянно уходит до конца совещания. В начале совещания спросите, смогут ли все участники остаться до назначенного времени. Если нет, то предложите изменить продолжительность совещания.
  

  Участники, постоянно затрагивающие один и тот же вопрос. Покажите, что этот вопрос уже записан на доске. Покажите жестом, что вы поняли, что их беспокоит. Рассмотрите вопрос на следующем совещании.
  

  Участники, высмеивающие или обвиняющие других. Спросите, какие идеи они могут предложить. Попросите не оценивать предложенные идеи, пока все не выскажутся. Напомните о соглашении и подтвердите, что оценка будет проводиться чуть позже. Если кто-то допускает такие выражения как: "Это глупо", или жестом показывает негативное отношение, вы можете сказать: "Подождите. Сейчас все идеи имеют равную ценность". Если вышеуказанные меры не помогут, предложите участнику покинуть совещание.
  

  Участники, проявляющие разрушительные невербальные реакции. Поинтересуйтесь у участника, что он собственно хочет сказать. В перерыве тактично объясните, что его поведение не приемлемо. Если это не помогает, то прямо скажите ему, что он должен контролировать свои эмоции.
  

  Участники, занимающиеся во время совещания отвлеченной деятельностью. Задайте вопрос, скажите, что вы хотите услышать мнение именно этого человека. Поговорите с ним во время перерыва. Обратитесь к основным правилам, когда начнете совещание.
  

  Шепот. Попробуйте перевести все в шутку, спросите: "Мы вам не мешаем?" Спросите участников, не могли бы они рассказать о предмете своего разговора или закончить его позже. Во время перерыва спросите, в чем дело.
  

  Некоторые участники пытаются доминировать. Если вы стоите, подходите к ним ближе и ближе. Поблагодарите их за высказанное мнение и обратитесь к кому-нибудь еще. Попросите группу поменяться ролями так чтобы застенчивые люди могли высказаться, а те, кто слишком много говорит - помолчали. Если это не помогает, вы можете прямо указать на то, что они пытаются доминировать. Если не помогает даже это, попросите их покинуть совещание. Если их мнение ценно для вас, то постарайтесь получить его после совещания.
  

  Участники, нападающие на остальных. Спросите в чем проблема, если это что-то не имеющее отношение к совещанию попросите уладить это позже. Используйте доску, для того чтобы переключить внимание на тему дискуссии. Вы так же можете выписать суть претензий. Если это не помогает, попросите их покинуть совещание. Если их мнение ценно для вас, то постарайтесь получить его после совещания.
  

  Участники, заканчивающие мысль за других. Попросите их дать остальным высказаться. Спросите остальных, устраивает ли их то, что говорят эти участники.
  

  Участники, которые полагают, что они знаю все. Признайте их компетентность. Попросите их быть более терпеливыми и выслушать мнение других людей.
  

  Участники, перебивающие других. Человеку, которого прервали, вы можете сказать: "Продолжайте, пожалуйста". Участнику, который его прервал, вы можете сказать: "Дайте Павлу закончить". Если вы знаете, кто из участников обычно прерывает других, попросите их, вне совещания, подождать пока у них будет возможность высказать свои мысли.

Как вмешаться в критической ситуации. Задайте этот же вопрос человеку, который его вам адресовал, дайте понять, что лидер не обязан отвечать на все вопросы. Если что-то не работает, спросите, что происходит, не замалчивайте это. Не давайте ситуации выйти из-под контроля, напоминая об основных правилах и принятых соглашениях. Убедитесь, что все работают в одном ритме. Создайте благоприятную обстановку, для сотрудничества и творческих идей, нейтрально отвечая участнику, идеи которого не имеют отношения к обсуждению. Используйте юмор, чтобы разрядить обстановку, но не допускайте шуток, которые могут задеть других участников.

Совещания не родили ни одной великой мысли, но похоронили некоторое число идиотских.

Фрэнсис Скотт Фицджеральд

Контрольная таблица: как правильно проводить совещание

Большинство менеджеров тратят большую часть времени на совещания. Совещание, это слишком широкое понятие, это может быть беседа с коллегой и большая пресс конференция, на которой ожидается появление главы компании. Но правила успешного проведения совещания могут быть применены в любой ситуации. Мы можем разбить эту процедуру на этап до совещания, во время совещания и после совещания, так как все совещания включают подготовку, выполнение и подведение итогов. Спросите себя:

ДО СОВЕЩАНИЯ
1	Каковы мои цели? Вы надеетесь получить информацию, принять решение или ищите новые идеи? Для всего требуется подготовка. Подумайте и выпишите одно или два предложения, описывающие желаемый исход совещания.
2	А нужно ли мне это совещание? Многие совещания создают больше проблем, чем решают и являются потерей времени. Участники чувствуют, что ничего не достигли. Часто вопросы или решения, рассматривающиеся на совещаниях, могли бы быть решены один на один или исполнителями как приказ. Даже стандартные совещания, проходящие по расписанию, если менеджер считает, что время участников может быть с пользой потрачено для решения других проблем.
3	Обеспечил ли я участников четкой повесткой дня? Повестка дня это не только подготовка, она помогает вам установить порядок обсуждений, который наилучшим способом позволит достигнуть вам ваших целей. Иногда лучше рассмотреть сначала трудные вопросы, особенно если они требуют решения на свежую голову. Иногда их лучше оставить на конец дискуссии.
4	Определил ли я ключевые фигуры? В общем можно сказать, что серьезные люди не любят сюрпризов. Если они чувствуют себя зажатыми в угол, они вряд ли захотят с вами сотрудничать. Разговор с глазу на глаз до совещания может заставить вас пересмотреть вашу повестку дня или укрепит ваши убеждения.
5	Обеспечил ли я участников заранее достаточным количеством информации? Часто много времени уходит на то чтобы «раскачать» людей. Если все исходят из одной и той же информации группа скорее достигнет консенсуса и примет решение.
6	Продумал ли я возможные возражения? Старайтесь не попасться в ловушку, если будет затронут важный вопрос, о котором вы не подумали. Часто опрос участников до совещания помогает избежать этой проблемы. Если вы знаете, что некоторые участники собираются что-то противопоставить вашим целям и предложениям, будьте готовы доказать, что вы предполагали такого рода возражения, и объяснить, почему ваше предложение является более приемлемым.
7	Есть ли у меня поддержка «наверху»? Прежде чем готовиться к совещанию, убедитесь, что ваше начальство поддерживает ваши предложения.
ВО ВРЕМЯ СОВЕЩАНИЯ
8	Суммируйте промежуточные результаты. Суммирование результатов поможет свести к минимуму отклонение от темы и отвлеченные рассуждения.
9	Дайте каждому высказаться. Даже если участники совещания имеют в организации разный статус, покажите, что вы цените мнение каждого. Спросите мнение тех, кто не высказывался. Каждый должен сделать свой вклад в результат совещания.
10	Не позволяйте никому доминировать во время совещания и произносить долгие или не имеющие отношения к делу речи. Пресекайте, если кто-то пытается отклониться от темы или действовать согласно собственной повестке дня. Тактично верните дискуссию в нужное русло, если необходимо, сделайте это жестко. Остальные участники будут вам благодарны.
11	Будьте готовы учиться. Как бы тщательно вы не готовились к совещанию, новая информация может изменить ваши планы. Вы заслужите уважение коллектива, если докажите, что можете гибко работать.
12	Принимайте решение по каждому пункту, как только вы чувствуете приближающийся консенсус. Никто не хочет тратить лишнее время на решение какого-то вопроса, и большинство участников будут благодарны лидеру, который примет решение и перейдет к другим вопросам.
13	Заканчивая совещание, кратко изложите, какие цели были достигнуты группой. Это будет выглядеть примерно так: "Мы решили вопросы А, В и С, но нам нужно подумать над X,Y,Z." Таким образом, участники почувствуют, что работали не напрасно и будут знать чего от них ждут. Вы также сможете составить эффективную повестку дня для следующего совещания. Лучше заканчивать совещание до, а не после намеченного срока. Максимально продуктивная работа продолжается на протяжении двух часов.
ПОСЛЕ СОВЕЩАНИЯ
14	Быстро подведите итоги. Это напомнит участникам о том, какие решения были приняты.
15	Организуйте встречу с участниками, мнение которых не было учтено. Такая встреча не только обеспечит вам обратную связь, но и предотвратит конфликты с людьми, которые могут оказать вам поддержку.
16	Рассылка итогового уведомления посвященного дальнейшим действиям. Это будет план действий на будущее. Участники оставшиеся недовольными результатом совещания могут убедиться, что их мнение будет учтено в будущем.
17	Обеспечьте обещанные ресурсы. Участники совещания будут разочарованы, если они не буду обеспечены средствами выполнения заданий, которые они получили на совещании. Если в данный момент вы не можете предоставить эти средства, объясните почему.
18	Решение принятые во время совещания должны быть выполнены как можно быстрее. Это будет доказательством эффективности проведенного совещания. В конце концов, о людях судят не по словам, а по делам.

Вы можете воспользоваться для проведения совещания этими формами, выбрав предпочтительную для каждого этапа.

КОНТРОЛЬНАЯ ТАБЛИЦА ПЛАНИРОВАНИЯ СОВЕЩАНИЯ
	Вы?	Да	Нет	Примечания
1	Определили причину совещания?
2	Определили цели совещания?
3	Выбрали участников и распределили роли?
4	Определили процесс принятия решения (например, лидер группы, участники, другой менеджер)?
5	Решили когда и где проводить совещание и убедились в доступности помещения?
6	Убедились в доступности оборудования?
7	Известили участников, где и когда будет проводиться совещание?
8	Подготовили повестку дня с причиной и целями совещания?
9	Разослали повестку дня всем участникам и акционерам?
10	Раздали окончательный вариант повестки дня участникам?
11	Уведомили участников, какие вопросы требуют подготовки?
12	Убедились, что все приглашенные смогут присутствовать?
13	Подготовились (раздаточный материал, доска.)?

ПОВЕСТКА ДНЯ
Тема совещания:
Дата и время:
Место:
Участники:
Причина:
Цели:
Пункт	Кто	Время, отведенное на обсуждение

Начните заполнять следующую форму на совещании, чтобы фиксировать последовательность обсуждения и принятые решения. После совещания аккуратно оформите ее и распространите среди участников совещания и других заинтересованных лиц.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ И ОБМЕНА ИНФОРМАЦИЕЙ
Тема совещания:
Участники:
Причина:
Цели:
Повестка дня. Пункт #1:
Альтернативы/Предложения:
Решения или рекомендации:
Повестка дня. Пункт #2:
Альтернативы/Предложения:
Решения или рекомендации:
Повестка дня. Пункт #3:
Альтернативы/Предложения:
Решения или рекомендации:
Действия
Задание	Ответственный за исполнение	Дата

1 -1

ИТОГОВЫЙ ПРОТОКОЛ СОВЕЩАНИЯ
Подразделение, отдел		Дата
Тема:	Место проведения: Продолжительность (от - до):